چکیده: تمامی پدیده‌های زنده از جمله گیاهان، حیوانات، انسان‌ها، و سازمان‌ها، همگی از منحنی (دوره‌های) عمر و یا سیکل حیات پیروی می‌کنند. این پدیده‌ها متولد می‌شوند، رشد می‌کنند، به پیری می‌رسند و در نهایت می‌میرند. این سیستم‌های زنده در هر مرحله از عمر خود دارای الگوهای رفتاری خاصی هستند که می‌توانند بیانگر سلامتی و یا عارضه‌ای در آن پدیده باشند. این یادداشت در پی آن است با بررسی الگوهای رفتاری قابل مشاهده، موقعیت سازمان در دوران پیری‌اش را برای خواننده مشخص نموده و عارضه‌های موجود در این چرخه را شناسایی نماید. لازم به ذکر است این یادداشت تنها به عرضه‌یابی (که بخش ساده‌تر مساله است) پرداخته و به مرحله درمان (بخش سخت مساله) چندان ورود نمی‌کند؛ از آن رو که ارائه راه‌حل‌های عملی و موثر، نیازمند کار مطالعاتی و گروهی است. هرچند بی‌اغراق باید گفت، شناخت عارضه، خود نیمی از پیدا کردن راه‌حل است. نگارنده این سطور معتقد است بخش عمده شرکت‌های صنعتی به ویژه در استان فارس با وجود آن‌که عمر تقویمی زیادی ندارند، ولی با عارضه پیری مواجهند.
مقدمه
همانند موجودات زنده، رشد و پیری سازمان‌ها را با ارتباط بین قابلیت انعطاف و کنترل‌پذیری نشان می‌دهند. در جوانی، سازمان‌ها بسیار منعطف بوده، ولی در اکثر مواقع کنترل‌ناپذیر هستند. با پیر شدن سازمان، روابط تغییر می‌کند. کنترل‌پذیری افزایش و قابلیت انعطاف کاهش می‌یابد. شایان گفتن است طول و گذر عمر، دلایل رشد و پیری نیستند، چه بسا سازمان‌های بزرگ با عمر طولانی که جوان محسوب می‌شوند و سازمان‌های کوچک با عمر کوتاه که پیر تلقی می‌شوند. «جوان» به این معنا است که سازمان نسبتا به آسانی تغییر می‌کند، (و یا می‌تواند این‌چنین عمل کند). «پیر» به معنی کنترل‌پذیری است، در حالی‌که انعطافی وجود نداشته و تمایلی هم به تغییر وجود ندارد. وقتی‌که سازمان هم قابلیت انعطاف داشته و هم از سطح معقولی از کنترل برخوردار است، نشان دوران بلوغ سازمان است. موضوع مهم آن است که هر سازمانی در هر مقطع از چرخه عمر، الگوی خاصی از رفتار را از خود نشان می‌دهد و با مشکلات و عارضه‌های خاص آن دوران مواجه است.
مطالعه الگوهای رفتاری و عارضه‌ها
حوزه این مطالعه، دوران پیری سازمان است و لذا عارضه‌یابی بر این اساس نگاشته شده است. نشانه‌های افول سازمانی بدین شرح‌اند:
1- اغماض و چشم‌پوشی نسبت به مدیران بی‌لیاقت و بی‌صلاحیت؛
2- رویه‌های مشکل و پیچیده اداری؛
3- قدرت و اختیار بی‌حد و مرز کارکنان؛
4- جایگزین شدن محتوی با شکل و صورت در فرآیند برنامه‌ریزی؛
5- نداشتن اهداف روشن؛
6- از دست دادن یا اختلال در ارتباطات مؤثر؛
7- ساختار سازمانی کهنه و فرسوده که بازتابی از گذشته است نه حال و آینده؛
8- رواج تملق‌گویی و از همه مهم‌تر خودشیفتگی سازمانی.
چنانچه خود شیفتگی در بالای هرم سازمانی، یعنی مدیران ارشد شایع باشد، صدمات و لطمات آن جبران‌ناپذیر خواهد بود؛ به‌طوری که حتی ممکن است ادامه حیات سازمان امری محال و ناممکن باشد. سازمان‌های پیر، تمایل به تمرکز بیش از حد دارند، تاکید زیاد و غیرمعمول بر استاندارد کردن فعالیت‌ها از خود نشان می‌دهند، تضاد بیشتری را در درون تجربه می‌کنند، به طور محرمانه عمل می‌کنند، بسیار رسمی و محافظه کارند، و دیگران را برای شکست‌های خود سرزنش می‌کنند. همچنین در سازمان‌هایی که رو به افول نهاده‌اند، ابتکار و مشارکت اعضا کاهش یافته و نفوذ رهبر کم می‌شود و سازمان به طور کلی توجه چندانی به برنامه‌ریزی بلندمدت ندارد. در بعد سازمانی نیز خودشیفتگی یعنی غرق شدن در گذشته دور و بالیدن به گذشته‌ای تکرارناپذیر و دستاورد‌هایی انحصاری که در شرایط خاص به‌وجود آمده است، یعنی افتخار به برند گذشته. البته این افتخار و غرورورزی حس خوبی است مشروط به اینکه سازمان با بازپیکره‌بندی شایستگی و مهندسی مجدد، در همان مسیر گذشته منطبق با تجارب و توانمندی‌های کسب شده، دستاورد‌های مشابه داشته باشد، در غیر این صورت، ماندن در گذشته بدون حرکت به سوی آینده‌ای مطلوب، باعث افول در سازمان خواهد شد.
لذا با پذیرش فرض پیری، با استفاده از مبانی نظری موجود، برای دوران پیری سازمان، چهار مرحله:
(1) سازمان ناتوان از دیدن مراحل اولیه افول می‌شود (نابینایی)؛
(2) نیاز به تغییر را تشخیص می‌دهد اما اقدامی انجام نمی‌دهد (بی‌تحرکی)؛
(3) شروع اقدام می‌کند اما اقدامات نامناسبی انجام می‌دهد (اقدامات نامناسب).
(4) به نقطه بحران می‌رسد و می‌میرد.
وجود دارد که هر مرحله دارای الگوهای رفتاری خاص خود است و عوارض و نشانه‌هایی از خود بروز می‌دهد.
- مرحلة ثبات (مرحلة نابینایی)
این مرحله، نخستین مرحله از دورة افول یک سازمان است و در واقع، افول سازمانی از این مرحله شروع می‌شود و به این علت که سازمان، تغییرات داخلی و خارجی تهدید کننده را نادیده می‌گیرد، این مرحله را مرحله نابینایی نیز می‌نامند. در این مرحله، معمولاً مدیران در ارتباط دادن بین رویدادها و افول سازمانی دچار اشتباه می‌شوند. سازمان در این مرحله سعی می‌کند که به یک تکنولوژی جدید دست پیدا کند. سازمان هنوز قدرتمند است، اما به تدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می‌دهد. سیستم به انتهای دوره رشد خود رسیده و این دوره، آغازی برای زوال است. از خصوصیات این دوران، قوی شدن رهبری و تضعیف خلاقیت‌ها می‌باشد که باعث به وجود آمدن انتظارات کمتر برای رشد و غلبه بر بازار، تکنولوژی و پیش قراول بودن می‌شود. نظم‌گرایی و عملیات محافظه‌کارانه برای حفظ آنچه در گذشته اتفاق افتاده است، به جریان می‌افتد. کارکنان در این دوره وقت خود را بیشتر در دفاتر با یکدیگر تلف می‌کنند و به دلیل توجه سازمان به امر توسعه، از منابع مالی تحقیقات کاسته می‌شود. نشانه‌های افول، بیشتر در سطوح پایین هرم سازمانی قابل رویت است؛ اما در انتقال اطلاعات به سطوح مدیریتی دچار مشکل می‌شوند. در مجموع این عارضه با صور رفتاری زیر مشخص می‌گردد:
- در این مرحله، تدریجا روحیه خلاقیت، نوآوری و شهامت از دست می‌رود. ریسک‌گریزی از جانب کارکنان مشهود است. گاه نشانه‌هایی از خلاقیت، پذیرش ریسک و توسعه دیده می‌شود، لیکن عمر این موارد کوتاه است. سازمان به ندرت ریسک را می‌پذیرد و به شدت در پی قطعیت‌ها است.
- در این دوره، کارکنان به‌جای آن که وقت خود را در رابطه با اهداف و تعالی سازمانی صرف کنند، وقت خود را در دفاتر و با یکدیگر و بر سر موضوعات حاشیه‌ای و بی‌اهمیت و با پرحرفی تلف می‌کنند.
- به تدریج که قابلیت انعطاف کاهش می‌یابد، کنترل سازمانی حاکم می‌شود. عملیات محافظه‌کارانه برای حفظ آنچه در گذشته اتفاق افتاده، جریان می‌یابد.
- در این دوره تغییراتی رخ می‌دهد، اما مربوط به انتقال قدرت به نفع سازمان‌دهی بیشتر است (پرسنل و بخش ستاد قدرت بیشتری نسبت به صف پیدا می‌کند). در مجموع بخش صف زیر ضربات بخش ستاد قرار می‌گیرد.
- حلقه‌ای از «یاران قدیمی» در درون سازمان و شبکه‌ای از «یاران قدیمی» در بیرون از سازمان پدیدار می‌شوند که پوسته قدرتمندی پیرامون مرکز قدرت سازمان ایجاد می‌کنند که با هرگونه ورود نیروهای جدید به این حلقه مخالفت می‌شود.
این علائم، بیانگر عارضه ثبات در سازمان است که البته هنوز امیدهایی به حیات سازمان وجود داشته و راهکارهایی نیز ارائه می‌شود که خارج از این مقال است.
- مرحله اشرافیت (بی‌تحرکی)
اگر شرایط ثبات در سازمان حاکم باشد، می‌توان گفت سازمان به مرحله پیری ورود نموده است، اما شدت بیشتر پیری با شاخصه «اشرافیت» سنجیده می‌شود. در این مرحله بر خلاف مرحلة قبل، نشانه‌های رو به وخامت رفتن عملکردها به خوبی واضح است؛ اما مدیران سازمان همچنان از انجام عکس‌العمل خودداری می‌کنند و تحولات موجود در سازمان را به عنوان تغییرات موقتی می‌نگرند و به جای تفسیر آنها به عنوان تهدید صرفاً به عنوان یک نظاره‌گر عمل می‌نمایند.
این عارضه عبارت است از افزایش تمایل به حفاظت از خود (بقای کاری فرد چه مدیر و چه کارمند) و فاصله گرفتن از اهداف سازمانی. این عارضه با صور رفتاری زیر مشخص می‌گردد:
- راکد شدن امور سازمانی، رخوت در کارکنان، و دوری از هرگونه مسئولیت‌پذیری؛
- اگر دل‌نگرانی درباره حیات و بقای سازمان وجود دارد، به صورت فردی است، ولی در جلسات رسمی هیچ‌یک از این تردیدها و دل‌نگرانی‌ها نه از طرف مدیر و نه از طرف کارکنان بروز نیافته و یا اگر در جلسه‌ای نیز مطرح شود، انگیزه‌ای برای کار جدی وجود ندارد.
- امور تشریفاتی همانند اهمیت به اتاق (بزرگی اتاق، تجهیزات اتاق، اتاق انفرادی و امثالهم)؛ جای پارک خودرو؛ و اهمیت کسب القاب رواج پیدا می‌کند.
- جلسات، طولانی برگزار شده و بی‌هدف دنبال می‌شود و هیچ مکانیزمی برای پیگیری مصوبات جلسات وجود ندارد. اوضاع بیشتر تشریفاتی است و هیجانی وجود ندارد.
- در مراحل پیشرفته اشرافیت، محصولات سازمان از مد افتاده و مشتریان این موضوع را می‌دانند. اعتماد مشتریان سازمان به شدت آسیب دیده و سطح شکایات از سازمان بالا است.
در مجموع این مرحله، با مشاهده روش برقراری ارتباط کارکنان با هم و نحوه عملکردشان در بروز تضادها قابل تشخیص است. اگر سازمانی در مرحله اشرافیت باشد، انعطاف‌پذیری نسبت به دوران ثبات کمتر شده و از فایده‌مندی سازمان در بهره‌گیری از فرصت‌های بلندمدت کاسته می‌شود، و قابلیت انجام واکنش در برابر نیازهای کوتاه‌مدت نیز از بین می‌رود. به بیان دیگر سازمان در پی اهداف کوتاه مدت برای کسب نتایج نسبتا مطمئن بوده و در مرحله ورود به برآورده‌سازی نیازهای روزمره قرار می‌گیرد (مرحله‌ای که سازمان از هدف اصلی که برایش طراحی شده، دور گشته و هدف اصلی سازمان، حفظ موجودیت و بقای سازمان با ارتزاق روزمره است). این علائم، بیانگر عارضه اشرافیت در سازمان است که البته هنوز امیدهایی هر چند ضعیف‌تر به حیات سازمان وجود داشته و راهکارهایی نیز ارائه می‌شود که آن نیز خارج از این مقال است.
- مرحله بروکراسی (اقدامات نادرست)
سازمان دارای عارضه اشرافیت در حالی که ناامیدانه شاهد از دست رفتن منابع درآمدی، اعتماد مشتریان و دوران شکوه است، وارد دوره بروکراسی می‌گردد. در این دوره، سازمان پیش از این که در عمل فروبپاشد، در ذهن کارکنانش در حال نابودی است. انگار همگان انتظار دارند مرگ سازمان دیر یا زود فرابرسد. به عبارت کوتاه‌تر همه منتظر سقوط اولین سرستون‌ها هستند. در این دوره احساس محکوم به فنا بودن وجود دارد. این عارضه با صور رفتاری زیر مشخص می‌گردد:
- تامین نقدینگی با فروش کالاهایی صورت می‌پذیرد که از دوران شکوه سازمان به جا مانده است.
- کشمکش، از پشت خنجر شدن و زیرآب زنی، و درگیری‌های بین فردی (گاه فیزیکی بین کارکنان) رایج می‌شود.
- تعداد گریز از سازمان افزایش یافته و یا افرادِ مستعد ترک سازمان، زیاد هستند. تنها افرادی که جای مناسبی پیدا نکرده‌اند در سازمان باقی می‌مانند که می‌توان حدس زد واجد شایستگی‌های لازم برای جذب در سازمان‌های دیگر نبوده‌اند.
- مدیران سازمان، به جای این که برای رفع مشکل به دنبال پاسخ بگردند، به دنبال مقصر هستند (گویی اگر معلوم شود عامل مشکل چه کسی بوده، مشکل حل خواهد شد). روزهای «یاران قدیمی» به سر رسیده و همه به دنبال یافتن مقصر هستند. در هر صورت نه مدیران و نه کارکنان، خود را در برابر آنچه در شرف اتفاق است، پاسخ‌گو نمی‌دانند.
- تمام توجه مدیران سازمان به میدان جنگ درون‌سازمانی معطوف شده و گاه خود یک‌طرف درگیری می‌شوند.
- کسانی که از داخل در تلاش جهت ایجاد دگرگونی هستند، در اغلب موارد آن را به قیمت از دست دادن شغل و مقام خود به انجام می‌رسانند. بنابراین کارکنان خلاق عمدتا یا سازمان را ترک نموده و یا دلسرد و بی‌خاصیت شده‌اند.
- وجه تمایز دیگر دوره بروکراسی از دوره اشرافیت، مدیریت سوءظن است. در دوره اشرافیت، در واقع نوعی آرامش قبل از طوفان وجود دارد. در حالی‌که در دوره بروکراسی، هنگامی که نتایج ناخوشایند بالاخره آشکار می‌شوند، مراسم قربانی کردن شروع می‌شود؛ هر سال یا به ازای هر دو سه فصل، یک نفر توبیخ و مطرود می‌شود. مشخصه این دوره عبارت است از: «مواظب پشت سر خودت باش»؛ زیرا افراد و مدیران تلاش می‌کنند سایرین را بی‌کفایت نشان دهند. این رفتار به پوسیدگی سازمان شتاب می‌بخشد. مدیران به جنگ با یکدیگر مشغول می‌شوند و بیشتر وقت خود را صرف درگیری‌های داخلی می‌کنند. باندهای موقتی (باندبازی) که پیوسته در حال تغییر است، ایجاد می‌شود و پیوسته افراد در حال توطئه هستند. قابلیت‌های آنها در زمینه خلاقیت به جای اینکه صرف اهداف و تعالی سازمان شود، در راه اطمینان از بقای خود، آن‌هم با حذف و بی‌اعتبار ساختن دیگری به کار گرفته می‌شود. به تدریج که کارایی سازمان از دست می‌رود، بدگمانی‌ها افزایش می‌یابد. در این میان نیروهای به درد بخور، بشدت نگران می‌شوند. آنان یا سازمان را ترک نکنند یا منزوی می‌شوند.
در مجموع اوضاع شبیه وضعیت قبیله‌ای قدیمی است که با خشک‌سالی و قحطی شدید مواجه شده است. این دوره، جراحی سنگینی می‌طلبد که البته امیدی نیز، به بهبود پس از جراحی نیست!
- مرگ
در دوره بروکراسی، سازمان منابع کافی برای خود ایجاد نمی‌کند. وجود خود را نه با عملکرد خوب، بلکه با این واقعیت که «وجود دارد» توجیه می‌کند. با کمک سیستم‌های پشتیبانی (به عنوان مثال حیات مصنوعی ناشی از دریافت‌ها و حقوق‌های وزارتی)، فقط مرگ خود را به تعویق می‌اندازد. ویژگی‌های این سازمان کمی پیش از مرگ، این‌گونه است:
- دارای سیستم‌های فراوان و عملکرد ناچیز است.
- هیچ‌گونه پیوستگی با محیط خارج ندارد و تمام توجه آن به خودش معطوف است.
- سمت‌گیری برای کسب نتیجه وجود ندارد. انگیزه‌ای برای تغییر و کار گروهی وجود ندارد. با وجود فرم‌ها و دستورالعمل‌ها و مکاتبات، هیچ‌گونه کنترلی احساس نمی‌شود.
- سازمان بروکراسی پیش از مرگ، درهم ریخته و بی‌نظم است. کارکنان احساس می‌کنند نمی‌توانند کار زیادی انجام دهند؛ زیرا می‌دانند اگر به کاری دست بزنند، گرفتار تشریفات شدید خواهند شد.
سازمان سازمان در مرحله بروکراسی شدید، محکوم به فنا است، البته می‌تواند در حالت انجماد و تحت‌الحفظ زنده بماند. مورد دوم هنگامی اتفاق می‌افتد که دارای امتیار انحصاری بوده و یا دولتی باشد، و یا اتحادیه‌ها و فشارهای سیاسی آن را حفظ نماید؛ در این صورت الزام بر ادامه حیات سازمان مبتنی بر خواست مشتریان نیست، بلکه بر علائق سیاسی استوار است؛ زیرا کسی جرات حذف سازمانی را که تامین‌کننده روزی کارکنان خود است، ندارد. نتیجه چنین روندی، طولانی کردن زندگی مصنوعی سازمان است. هنگامی که هدف دولت تامین زندگی کارکنان یک سازمان و حفظ روند پرداخت‌ها باشد و توجهی به عملکرد وظیفه‌ای سازمان و جایگاه آن نداشته باشد، یک چنین حالتی می‌تواند بروز نماید.
مشکلات مدیریت در دوران افول
- کمبود منابع
بدون شک مدیریت یک سازمان در طی دوران رشد، نسبت به دوران افول آسان‌تر است. رشد نوعی آزادی عمل در به‌کارگیری ممنابع سازمانی ایجاد می‌کند که به عنوان عاملی تسهیل‌کننده برای آرام کردن نیروهای ایجادکننده تعارض عمل می‌کند. مدیریت می‌تواند با کمک این عامل، گروه‌های ذینفع درون سازمان را بخرد. تعارضات می‌تواند از طریق گسترش یا زیاد کردن منابع حل شوند. اما در مرحله افول، تعارض بر سر منابع افزایش می‌یابد زیرا منابع مازاد کمتری برای تقسیم کردن وجود دارد. (نویسنده این یادداشت اعتقاد دارد در دل هر تهدیدی می‌توان فرصتی را دید. مطابق تجربه شخصی نویسنده، می‌توان نیروی ناشی از کمبود منابع و نیاز به آن را به نیروی کشف قلمروهای جدید، ایجاد محصولات جدید و معیارهای هزینه‌کرد جدید بدل نمود).
- افزایش سیاسی کاری
آزادی عمل کمتر در مصرف منابع، سیاسی‌کاری بیشتر را موجب می‌شود. باندهایی ظهور خواهند کرد که منافع شخصی خود را تعقیب می‌کنند. لازم به ذکر است تغییرات ساختاری در دوران افول بیشتر به وسیله همین باندهای سیاسی (باندهای سیاسی‌ای که در تنازع قدرت برای کنترل سازمانی پیروز می‌شوند)، تعیین می‌شوند نه به وسیله تصمیمات عقلانی. باندهای سیاسی در این دوران برای بقای خود، واحدهای ضعیف سازمانی را قربانی می‌کنند تا مازاد منابع برای ادامه بقا کسب نمایند.
- افزایش مقاومت در برابر تغییر
سرعت واکنش در برابر تغییر در دوران افول نسبت به دوران رشد، بسیار کمتر است. باندهای سیاسی برای حفظ وضع موجود و حفظ کنترل خود، سخت تلاش می‌کنند (تحلیل این باندهای سیاسی آن است که تغییر در سازمان همین حداقل امکان بقای آنان را نیز تهدید و تحدید خواهد نمود و مبنای قدرت آنها مورد چالش قرار می‌گیرد).
- از دست رفتن اعتبار مدیریت عالی
در دوران بروکراسی شدید (دوران پس از اشرافیت و پیش از مرگ)، تمام انگشت‌های اتهام متوجه مدیریت عالی سازمان می‌گردد. خواه مدیریت عالی مستقیما مسئول افول باشد، خواه نباشد، وی سپر بلا قرار خواهد گرفت. افراد سازمان شرایط کاری خود را با سایر سازمان‌ها مقایسه نموده و مدیریت عالی را مسئول این شرایط نابسامان خود می‌دانند. آشکارترین علائم از دست رفتگی اعتبار مدیریت عالی، کاهش روحیه کارکنان، تعهد سازمانی و بدگویی گاه غیرمنصفانه از مدیریت عالی است.
- تغییر در ترکیب نیروی کار
افول موجبات برکناری تعدادی از کارکنان را موجب می‌شود. معمول‌ترین معیار برای انتخاب کارکنان ارشدیت است. به بیان دیگر در دوران افول، کارکنان غیررسمی و قراردادی، نیروهای مغضوب مدیریت، و نیروهای با سابقه کاری کم، اولین کارکنان برای حذف هستند. یکی از نتایج این معیار برکناری، بالا بردن متوسط عمر کارکنان سازمان (پیرتر شدن منابع انسانی و افزایش محفظه‌کاری سازمان ناشی از اقتضای سن افراد)، و کاهش فرصت برای تجدیدحیات سازمان ناشی از نیروهای مغضوبی است که به عملکرد مدیریت عالی به درستی منتقد بوده‌اند. و در نهایت تنگ‌تر شدن و سفت‌تر شدن حلقه باندهای پیرامون مدیریت عالی است. لذا در برکناری کارکنان باید نهایت دقت صورت پذیرد تا افراد جوان دارای افکار فرصت‌ساز، و افراد موثر و تهدیدکننده قدرت باندهای سیاسی حذف نشوند. بلکه با حذف کارکنان ناکارآمد، فرصتی برای مدیریت ایجاد شود تا مشاغل را طراحی مجدد و منسجم کند.
راه‌حل
زمانی که مدیران و رهبران سازمان متوجه می‌شوند که سازمان رو به افول نهاده است چه واکنشی باید داشته باشند؟
نخست آن‌که هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از پیری سازمانی در دسترس مدیریت نیست،
مدیران و تصمیم‌گیران سازمان باید در صورت لزوم تغییراتی در اهداف و رسالت‌های سازمان و ساختار، تکنولوژی، فرایند تصمیم‌گیری، الگوهای ارتباطی و باورها و ارزشهای سازمانی بدهند.
به جای واکنشهای منفی، مدیران و رهبران سازمان می‌باید فعالانه تلاش کنند تا شرایط درون سازمان را به صورتی مناسب تغییر دهند و موقعیت سازمان را در بازار ارتقا بخشند. می‌باید از تمرکز بی‌حد و غیرلازم پرهیز کنند و برنامه‌ریزی بلندمدت و استراتژیک و ابتکار و خلاقیت را در سازمان تشویق و ترغیب کنند و می‌باید کلیه اعضا سازمان را در کنترل و اداره افول سازمانی سهیم و شریک کرده و سعی کنند تا تفاسیر مشترکی از حوادث محیطی و درون سازمانی پیدا کرده و آنها را مبنای اقدامات خود قرار دهند.
مدیران سازمان باید همچنین در جهت بهبود و توسعه دراز مدت سازمان تلاش کنند، در عین اینکه از مکانیسم‌هایی برای بقا سازمان در کوتاه مدت استفاده می‌کنند می‌باید همزمان به تحلیل و تفسیر محدودیت‌های محیطی و منابع وتخصیص درست منابع مشغول شوند، تغییرات لازم را در ترکیب و تعداد پرسنل (گروه‌های اداری به علت قدرتی که دارند در مقاومت در برابر فشارهایی که به منظور تقلیل واحدهای اداری صورت می‌گیرد، موثرترند. در نتیجه نسبت کارکنان ستاد به صف در یک سطح معین از اندازه کل سازمان در مرحله افول بیشتر خواهد بود) و ساختار (در مرحله افول، ساختار، بیشتر منافع صاحبان قدرت را که بهتر قادرند از یک تنازع سیاسی به سلامت بگذرند، منعکس می‌کند) و سایر متغیرهای سازمانی ایجاد کنند، و انرژی و وقت خود را مصروف دفاع از سازمان در مقابل حوادث محیطی کرده و سعی کنند تا حد امکان وضعیت و جایگاه سازمان را در بازار بهبود بخشند.
مدیران و تصمیم گیران سازمان به منظور کنترل و اداره افول سازمان لازم است به موارد زیر عنایت کافی داشته باشند:
1-مشکلات سازمان و نشانه‌های افول سازمان و دلائل آن را شناسایی وپیگیری کنند.
2-ارتباطی همه جانبه برای تدوین و اجرای استراتژی‌های لازم برای مقابله با افول سازمان و دلائل آن برقرار کنند.
3-از تمرکز بیش از حد پرهیز کرده و برنامه‌ریزی بلندمدت واستراتژیک را تشویق و ترغیب کنند.
4-تلاش کنند تا تفاسیر مشترکی از حوادث محیطی ودرون سازمانی پیدا کرده و بر آن اساس اقدام کنند.
5-کلیه اعضا سازمان را در کنترل و اداره افول سازمانی شریک کنند و ابتکار و خلاقیت را در سازمان تشویق کنند.
سازمان ها همواره در شرایط رونق و رشد نیستند و لذا توجه به افول سازمانی و شناختن دلائل و نشانه‌های آن و تاثیرش بر متغیرهای سازمانی مانند ساختار، فرایند تصمیم‌گیری، ارتباطات و غیره توسط مدیران لازم است تا استراتژی‌های مناسب در این رابطه تدوین و به مورد اجرا گذاشته شوند.
راه‌حل دوران نابینایی
عوامل ایجاد کننده مرحله نابینایی را پیرفکری، سهم بازار، سبک رهبری، و ساختار سازمانی می‌دانند.
- اگر علت نابینایی، پیرفکری تشخیص داده شود، راه حل آن است به مدیریت عالی سازمان، نیروی جوان، متخصص و نوآور تزریق شود.
- اگر علت نابینایی، سهم بازار تشخیص داده شود، راه حل آن است، ماموریت جدیدی برای سازمان تعریف شود.
- اگر علت نابینایی، سبک رهبری تشخیص داده شود، راه حل آن است، سبک رهبری تغییر یابد، مثلا از متمرکز به مشارکتی تغییر یابد.
- اگر علت نابینایی، عارضه ساختاری تشخیص داده شود، راه حل آن است، ساختار سازمانی مهندسی مجدد شود.
راه‌حل دوران اشرافیت
- درمان اشرافیت نسبت به نابینایی کمی سخت‌تر است. اولین قدم درمان، تشکیل کارگروه «تشخیص و علاج» است. لازم است ابتدا در خود اعضای گروه این احساس به وجود آید که آنها می‌توانند سازمان را نجات دهند (زیرا اگز این باور وجود نداشته باشد، روحیه مبارزه طلبی گروه پایین آمده و گروه پس از برخورد به اولین مشکل سخت، فرو می‌پاشد). همچنین اعضای گروه باید احساس کنند می‌توانند با هم کار کنند. تعریف یا بازتعریف ماموریت در این مرحله ضروری است. زیرا افق جدید فعالیت را مشخص می‌نماید. فرایند تعریف ماموریت نیز باید به صورت گروهی انجام شود.
راه‌حل دوران بروکراسی شدید
- «زیرآب زنی» که ویژگی خاص این دوره است باید سریعا تحت عمل جراحی قرار گیرد. اشخاصی که دارای طرز تلقی منفی هستند، موجب می‌گردند که فضای فعالیت مسموم گردد. این افراد کلا در انجام امور غیرموثر هستند و باید به افراد شاخص درباره رفتار توزیع‌کننده یاس و ناامیدی در سطح سازمان تذکر قاطع داده و در صورت تکرار بلافاصله جایگزین گردند. در این دوره باید تاکید بر موجودیت سازمان باشد، بنابراین نیاز به یک رهبر قاطع، مقتدر و آگاه است (سازمان فرصت و امکان زیادی ندارد تا گروهی مثل دوره نابینایی و اشرافیت تشکیل دهد. پس اقدامات اولیه و کاهش پیری سازمان از سطح بروکراسی شدید به سطح اشرافیت، می‌توان درمان‌های ارائه شده همچون تشکیل کارگروه را به‌کار گرفت). در کنار توسعه امید، مهندسی مجدد و چابک‌سازی به شدت توصیه می‌شود. به‌کارگیری نیروهای جوان، شاداب، و باانگیزه (حتی کم‌تجربه) می‌تواند موجب تحرک در سازمان شود.
راه‌حل دوران مرگ
- تولد دوباره، راه‌حل مرگ سازمانی است. بنابراین تمام اقدامات در راستای «تجدید حیات» و نه «تداوم حیات» سازمانی است. تعویض مدیریت ارشد سریع‌ترین راه ایجاد تغییرات است. پس از تغییر مدیریت ارشد، در صورت تغییر ماموریت و به کارگیری مشاوران باتجربه موثر است (در این مرحله به‌کارگیری مشاور از داخل سازمان چندان مفید نیست. نخست آن‌که مشاور داخلی تمایل یا توانایی ایجاد موج و آگاهی لازم برای تغییرات را ندارد. دوم، مشاوران خارج از سازمان دارای ایده‌های جدید هستند و در نهایت، مشاورین خارجی ترس از دست دادن شغل ندارند؛ لذا بی‌باک‌تر و رادیکال‌تر هستند). فراموش نشود این‌گونه معالجات درآور و خطرناک‌ترین درمان به شمار می‌روند و امید زیادی نیز به موفقیت وجود ندارد.
چند پیشنهاد
نگارنده این سطور معتقد است بخش عمده شرکت‌های صنعتی به ویژه در استان فارس با وجود آن‌که عمر تقویمی زیادی ندارند، ولی با عارضه پیری مواجهند. در پایان، تنها به گفتن چند نکته و پیشنهاد بسنده می‌شود:
- نخست، هر اقدامی برای تجدید حیات (مبتنی بر تمام نظریات مدیریت تغییر)، اقدامی بالا به پایین است که مدیر ارشد باید نقش اصلی را (البته همراه با از خودگذشتگی فراوان) ایفاء نماید. باید دانست در مواجهه با چالش‌های موجود، تغییر حاشیه‌ای کافی نیست، بلکه باید اصلاحات رادیکال در سازمان‌دهی و رویکرد سازمانی رخ دهد (با این فرض که هرگونه اصلاحی در عملکرد صف و ستاد در طی دوران افول رخ نداده و کارکرد این بخش‌ها، تفاوت چندانی با گذشته نداشته است).
- دوم، راهکارهایی همچون کاهش حقوق و کاهش نیروی انسانی به ویژه در سازمان‌های دولتی یا نیمه دولتی (خصولتی) معمولا یا شدنی نیست و یا جواب نمی‌دهد. بنابراین پیشنهاد می‌شود پیش از دست زدن به هرگونه اقدامی، ابتدا استراتژی‌های سیاسی اتخاذ شود، یعنی بیانیه ماموریت، چشم‌انداز و راهبرد سازمان بازنویسی شده و وفاق عمومی درباره این اسناد در میان کلیه کارکنان دانشگاه ایجاد شود؛
- سوم، لازم است یک هجرت فیزیکی، فکری یا هر دو انجام شود. هجرت فکری به معنای آغاز یک پروژه بزرگ نمادین است که تمام سازمان دور آن جمع شده و آغاز یک دوران جدید را درک نمایند. هجرت مکانی می‌تواند آن باشد که این پروژه بزرگ (هجرت فکری) در مکان جدیدی انجام شود.
- چهارم، در سطح ساختار، چابک‌سازی سازمانی اجرا شود (با محوریت قرار دادن چهار ارزش اساسی: پرسنل و روابط بین آنها (در صورت لزوم جایگزینی نیروهای موجود با نیروهای جوان و حتی کم‌تجربه)؛ فوریت در پیاده‌سازی اتوماسیون اداری به جای مستندسازی فیزیکی، بازسازی تیم‌بازاریابی و اجرای طرح رضایتمندی مشتریان؛ و تشکیل کارگروه «پاسخ سریع به تغییرات»).
- پنجم، توصیه می‌شود در سطح مدیریت، مدیریت عالی به سمت مدیریت مشارکتی حرکت کند.
- به منظور انجام چند پیشنهاد قبل، پیشنهاد می‌شود حوزه رهبری سازمانی از حوزه مدیریت سازمانی جدا شود تا رهبری از امور روزمره و غیر اصلی سازمان جدا شده و امکان تفکر و پیاده‌سازی تغییرات را کسب نماید.
دکتر امین پژوهش جهرمی
این یادداشت به درخواست مدیر یکی از شرکت‌های صنعتی استان فارس و پس از مطالعه اولیه سازمان متبوعش نوشته شده است.
منبع اصلی این نوشته کتاب « دوره عمر سازمان: پیدایش و مرگ سازمان» نوشته ایساک ادیزس، کاوه محمدسیروس است.
- ۹۵/۱۱/۰۳