تجاری سازی و کسب و کار

این بلاگ نوشته های اینجانب در حوزه تجاری سازی و کسب و کار را انتشار می دهد

تجاری سازی و کسب و کار

این بلاگ نوشته های اینجانب در حوزه تجاری سازی و کسب و کار را انتشار می دهد

  • ۰
  • ۰

مقاومت در برابر تغییر از حداکثر شدن نیروی اصطکاک در حالت ایستا و به‌ویژه در آستانة حرکت (در علم دینامیک و مکانیک) تا تغییر و اصلاحات اقتصادی (در علم اقتصاد) و موانع نهادی و ساختاری در برابر تغییر (در علم جامعه‌شناسی) را می‌‌توان بر اساس نظریه وابستگی به مسیر توضیح داد. تئوری وابستگی به مسیر ابتدا توسط متخصصان فناوری برای توصیف فرایندهای پذیرش فناوری ارائه شد. برابر این اصل، فرایندهای وابسته به مسیر حرکت گذشته، پدیده‌هایی هستند که نتایج و دستاوردهای آن‌ها فقط به عنوان جزیی از یک فرایند تاریخی قابل درک هستند، دستاوردها و نتایجی که ضرورتا بهینه نیستند. به این ترتیب بخش عمده‌ای از ناکارآمدی نظام‌ها، ناشی از وابستگی‌ آن‌ها به مسیر حرکت گذشته است. در ادامه به توانایی تبیین این نظریه از پدیده‌ها در حوزه‌های مختلف علمی می‌پردازیم:

 

در حوزه فناوری

مفهوم وابستگی به مسیر یا قفل‌شدگی[1] ابتدا توسط متخصصان فناوری مطرح شد و بعدها وارد اقتصاد و جامعه‌شناسی شد. برای اولین بار «پل‌ دیوید» در تحلیل تحولات چیدمان «صفحه کلید» ماشین‌های تحریر و کامپیوترهای امروزی متوجه این موضوع شد که جاذبه‌ای وجود دارد که فناوری‌های بعدی «صفحه کلید» را تحت تاثیر شرایط اولیه آن نگاه می‌دارد و با اینکه ممکن است این امر کاملا اتفاقی باشد، اما تغییرات آتی این فناوری را در مسیر مشخصی هدایت می‌کند. او نشان داد که چیدمان «صفحه‌ کلید» کامپیوترهای امروزی که اصلاحا QWERTY نامیده می‌شود، علیرغم بهینه نبودن، در ادامه فناوری‌های قبلی تداوم یافته است.

 

در حوزه فیزیک

مفهوم اینرسی (چه اینرسی سکون و چه اینرسی حرکت)، بیان‌گر وابستگی به مسیر و شرایط پیشین جسم است. یعنی اگر جسم ساکن است، تمایل به سکون دارد و در مقابل حرکت مقاومت می‌کند و اگر جسم حرکت می‌کند، تمایل به حرکت داشته و در مقابل ساکن شدن مقاومت می‌کند. این رفتار در فیزیک با نام «قانون لختی یا ماند نیوتن» شناخته می‌شود.

 

در حوزه علوم طبیعی

در علوم طبیعی، به هر فرایند پویا[2] که تاریخ یا گذشته آن بر تحولاتش تاثیری تعیین‌کننده بگذارد، وابسته به مسیر[3] گفته می‌شود. به بیان دیگر، حقایق امروز بر اساس اتفاقات دیروز شکل می‌گیرد. شکل‌گیری انواع گونه‌های جاندار از یک گونه مادر، ناشی از همین وابستگی است.

 

 

در حوزه اقتصاد کلان (ملی)

در اقتصاد از این عبارت برای توضیح تفاوت‌های ناگزیر نهادی و سازمانی بهره گرفته می‌شود. این نظریه در برابر نظریه نوسازی (مدرنیسم) شکل گرفت تحت تأثیر اندیشه‌های رائول پربیش (اقتصاددان آرژانتینی ومدیر کمیسیون اقتصادی سازمان ملل در آمریکای جنوبی) در اواخر دهه ۱۹۵۰ توسعه یافت. این نظریه نشان می‌دهد که برخلاف نظریه نوسازی که بیان می‌کند راه پیشرفت تنها از طریق الگو قرار دادن کشورهای توسعه یافته می‌باشد، این روند سبب شکل گیری اقتصاد وابسته در کشورهای توسعه یافته گشته و الگوی سیستم اقتصادی مرکز پیرامون را ایجاد می‌کند که کشورهای صنعتی در مرکز این اقتصاد قرار گرفته و کشورهای در حال توسعه در پیرامون آن جای می‌گیرند. از همین رو است که در تمام متون سیاست‌گذاری توسعه، از گرته‌برداری سیاست‌های دیگر کشورها بدون توجه به زمان و مکان اعمال آن‌ها، پرهیز داده می‌شود.

 

در حوزه رشد اقتصادی

توسعه از منظر نهادگرایی می‌گوید وابستگی به مسیر وجود دارد، یعنی اینکه، مسیری نهادی که از جایی شروع شده و به اینجا رسیده را تا حد زیادی نمی‌توان تغییر داد و ناچار به ادامه آن مسیر هستیم، مگر در شرایطی خاص و با ملاحظاتی ویژه. یکی از نکات جدی و محل تامل در تبیین ضعف کشورهای مبتنی بر منابع طبیعی این است که وابستگی به مسیر در این نوع از اقتصادها بیش از سایر موارد است یعنی مثلا اگر اقتصاد کشوری مبتنی بر نفت باشد در مقایسه با کشوری که مبتنی بر خودرو است با دشواری بسیار بیشتری می‌تواند جهش فناورانه داشته باشد و وابستگی به مسیر بیشتری در آن ایجاد شده است. به عبارت دیگر وابستگی به مسیر یعنی اگر کشوری در چند زمینه تخصص پیدا کند این تخصص‌ها تا مدت زیادی پایدار است و امکان تغییر آن وجود ندارد. البته مطالعات بعدی نشان دهنده متفاوت بودن میزان چسبندگی در صنایع مختلف دارد. اما تجربه نشانگر چسبندگی زیاد در اقتصادهای متکی برمنابع طبیعی مانند نفت است.

 

در حوزه اقتصاد خرد (سازمانی)

-       مزیت رقابتی:

شرکت‌ها به‌دنبال کسب مزیت‌هایی هستند که نه تنها برای  شرکت ایجاد ارزش می نمایند بلکه امکان کپی برداری و تقلید آن توسط رقبا مشکل باشد. منابع انسانی شرکت بخاطر ویژگی وابستگی به مسیر عامل کسب مزیت رقابتی است. دلیل مشکل بودن تقلید از سیستم های منابع انسانی توسط رقبا  این است که سیستم های منابع انسانی وابسته به مسیر رشد و بستر محیطی و شامل خط مشی هایی هستند که در طی زمان توسعه یافته اند و وابسته به تاریخچه شرکت می باشد ، لذا امکان دارد که رقبا متوجه شوند که یک سیستم مدیریت منابع انسانی ارزشمند است اما تقلید از آن نیاز به زمان و اجرای کامل آن استراتژیها در بستر مربوطه دارد که در عمل امکان‌پذیر نیست.

-       حل مساله:

اقدامات حل مساله در سازمان، وابسته به مسیر تاریخی خود هستند. به بیان دیگر اعضای سازمان اغلب از راهبردهای سنتی حل مسائل بهره می‌برند.

-       فرهنگ‌سازمانی:

هنجارها و ارزش‌های فرهنگی که رد پای آنها در سال‌های اولیه و سازنده سازمان وجود دارد، اهمیت زیادی در مسیر توسعه آن در آینده خواهد داشت. به بیان دیگر روحیات و فرهنگ تیم موسس سازمان، تاثیر زیادی در آینده سازمان دارد.

یکی از مزایای وابستگی به مسیر، ثبات و پایداری است: سازمان می‌تواند در برخورد با وضعیت‌های مختلف از قواعد و هنجارهای وضع‌شده استفاده کند. ولی، معنای این قواعد و هنجارهای یکسان این نیز می‌تواند باشد که سازمان‌ها در وضعیت‌های بنیادی و ناگهانی نیازمند تغییر، به اندازه کافی انعطاف‌پذیری نشان نمی‌دهند. محیط‌های متغیر به انعطاف‌پذیری اهمیت می‌دهند. وابستگی به مسیر می‌تواند نهادها را «ناکارآمد» کند، یعنی به‌سادگی و به‌سرعت به تغییر اوضاع محیطی واکنش نشان ندهند (ایگبرگ، 2003؛ کریستنسن، 2007الف). این انعطاف‌ناپذیری ممکن است در وضعیت‌هایی که نیازمند اقدام سریع و ناگهانی‌اند، گران تمام شود. اگر برنامه‌ها و اصلاحات اداری مطابق با فرهنگ اداری سنتی باشند، ساده‌تر پذیرفته می‌شوند (ایگبرگ، 2003).

-       مدیریت دانش:

دانش سازمان بر اساس «وابستگی به مسیر»، از طریق بازتکرار و بازترکیب دانش موجود تکامل می‌یابد.

 

در حوزه جامعه‌شناسی

وابستگی به مسیر طی شده به این معنی است که انتخاب‌های دیروز نقطه آغاز انتخاب‌های امروز هستند، اما در اصل وابستگی به مسیر بیشتر یک عامل تعیین‌کننده در تغییرات بلندمدت است تا تغییرات امروز و دیروز. دشوار بودن تغییر مسیر بسیار بدیهی است؛ چرا که روند یادگیری که با آن به نهادهای امروز رسیده‌ایم، انتخاب‌های آینده را تعیین خواهد کرد. ساختار نهادی روی مجموعه‌ای از محدودیت‌ها بنا شده که با جریان تغییرات پایین دستی در ارتباط بوده و انتخاب‌ها را هدایت می‌کند.

 

در حوزه نهادی[4]

یکی از بحث‌های بسیار مهمی که نهادگرایان بر آن تأکید دارند، بحث وابستگی نهادی به مسیر طی شده می‌باشد و از این موضع پای تحلیل‌های تاریخی در اقتصاد باز می‌شود. در بحث مذکور، سخن از این است که تغییرات نهادی در اغلب جوامع به آسانی رخ نمی‌دهد به دلیل اینکه نهادهای اجتماعی آن جوامع به مسیر طی شده تاریخی وابستگی دارند و معمولاً درخت نهادها به واسطه ایدئولوژی و بر ساخت‌های ذهنی مردم آبیاری و روز بروز تنومند‌تر می‌گردد؛ آبیاری شدن نهادهای موروث از تاریخ، باعث می‌شود تا تغییرات در جامعه نیاز به زمان طولانی داشته، در کوتاه‌مدت (مگر در شرایط کاملاً استثنایی) امکان وقوع نداشته باشد. این معنا را می‌توان این گونه شرح داد، هنگامی‌که در جامعه‌ای نیاز به تغییرات نهادی احساس شود، ممکن است تغییرات رسمی به واسطه دستور دولتمردان به آسانی رخ دهد و قوانین و آیین‌نامه‌ها تغییراتی کنند اما این تحولات در زمینه حدود غیررسمی به سختی و با دشواری هر چه تمامتر امکان وقوع دارد. همین امر باعث می‌شود تا علی‌رغم تصوری که در میان برخی دولتمردان وجود دارد، تغییرات به آسانی صورت نپذیرد. -  در تحلیل تداوم حیات نهادهای ناکارآمد نیز از نظریه وابستگی به مسیر استفاده می‌شود. نشان داده شده که تغییرات آینده جوامع تحت تاثیر ترکیب نهادهای اولیه است. هم‌چنین یکی دیگر از علل ناکارآمدی نهادها و عدم حذف آن‌ها، به این دلیل است که افراد جامعه حاضر به تغییر آن نیستند (وابستگی نهاد به مسیر) و از حذف نهادهای ناکارآمد جلوگیری کرده و نمی‌گذارند جامعه دست به حذف آن‌ها بزند.

 

در حوزه سیستم‌ها

وضعیت سیستم در هر لحظه، تابع وضعیت لحظه‌ی قبل آن است. به عبارتی وابستگی به مسیر یا Path Dependency وجود دارد. لذا بخش عمده ای از ناکارآمدی سیستم‌ها، ناشی وابستگی آن ها به مسیر حرکت گذشته است.

 

در حوزه مردم‌شناسی

باورهای مردمان و روحیات و خلقیات آنها ریشه در سر گذشت نهادهای جامعۀ آنها در محیط خاص و رویدادهای تاریخی خاص دارد. در واقع در پاسخ به پرسش چرا ما چنین شدیم؟ چرا در یک محیط نهادی رودربایستی شکل می‌گیرد؟ یا چرا سخن‌چینی و بدگویی پشت سر مردم  وتملق وتعریف در حضور آنها صورت می پذیرد؟ این تعارف‌های دم دری چیست؟ همان مردمی که تا شما چراغ راهنما می‌زنید تا اطلاع بدهید می‌خواهم بپیچم نمی‌گذارند و شما باید حتماً غافل‌گیرشان کنید تا بپیچید، اما همین آدم‌ها دم در می‌ایستند و «بفرمایید، بفرمایید»ها آغاز می شود! این پارادوکس رفتارهای دو سویه چیست؟ این، متأثر از محیط نهادی وسرگذشت نهادی است.

 

در حوزه روان‌شناسی

متغیرهای توصیف‌کننده رفتار انسان، معمولا دارای حافظه‌اند، به این معنا که در هر مقطع از زمان، وضعیت این متغیرها به تاریخچه آن‌ها مرتبط است و نوعی وابستگی به مسیر در آن‌ها دیده می‌شود. در واقع مفهوم وابستگی به مسیر یک مفهوم روانشناختی برای بررسی علل و زمینه‌های رفتار فردی در جریان و کنش با مجموعه‌ای از عادات نهادینه شده درون فرد و هم‌چنین نهادهای بیرونی است. نهادهایی که در طی زمان شکل گرفته‌اند و هرگونه دگرگونی فردی را می‌توانند محدود کنند.

وابستگی به مسیر بیانگر آن است که انتخاب‌های بعدی افراد به دلیل انتخاب‌های قبلی آنان محدود می‌شود و آن‌ها نمی‌توانند از سایه انتخاب‌های اولیه رها شوند که تعبیر قفل شدن به این موضوع اشاره دارد. بنابراین  با کنش متقابل میان بستر نهادی و عوامل انسانی و سازمانی در مسیر زمانی مواجه هستیم. این فرآیند، همان مفهوم وابستگی به مسیر طی شده می‌باشد. به عنوان مثال، بخشی از رفتار خطای انسان که مانع پیشرفت و موفقیتش می‌شود، ناشی از وابستگی به مسیر است. بسیاری از افراد در تصمیم‌ها و فعالیت‌های اجتماعی و کاری‌شان، پس از بروز و آشکار شدن نشانه‌های اولیه مشـکل و خطا، تمــایلی به پذیرش آن ندارند. پایبندی مستمر به شرایط خطا، از نشانه‌های مشهود وابستگی به مسیر در تصمیمات فردی است.

 

در حوزه سیاست

معمولا دولت‌ها میلی به اصلاحات گسترده که همه چیز را کاملا دست خوش تغییر کند ندارند. در این میان رد پای میل به پیروی از امیال گذشته به چشم می خورد، کارشناسان سیاسی از این گرایش با عنوان وابستگی یاد می‌کنند. این مساله به این معناست که هرگونه تغییر واقعی در جهت گیری، از انتخابی بر می آید که در نهایت باید از روی اجبار صورت بپذیرد که مسیر آن از قبل مشخص شده است. «وابستگی به مسیر » اجازه نمی‌دهد که تحولات توسعه‌ای در مسیری صحیح و مطلوب به پیش برود.

تحقیقات بین المللی نیز تصمیمات گرفته شده در سطح بین‌المللی در کشورها، تحت تاثیر ایده هایی است که قبلا در عرصه بین المللی به اجرا درامده اند. به عنوان مثال درباره مذاکرات هسته‌ای ایران و شش کشور، وابستگی به مسیر به تعبیر «آرون دیوید میلر» به این معنا است: «حلقه بسته‌ای که در آن مذاکره کنندگان به روند مذاکرات دلبسته می‌شوند و اعتقاد قوی به آن پیدا می‌کنند که رسالتی بر عهده دارند. آن‌ها گمان می‌کنند این بهترین توافق ممکن است و سایر گزینه‌ها به مراتب بد‌تر است. هر کسی این شعار را زیر سؤال ببرد، یا متوجه نیست و یا مخفیانه اهدافی را دنبال می‌کند». بدین ترتیب، کاخ سفید به دنبال توافق است، زیرا مسیری طولانی ‌برای دستیابی به توافق پیموده است»

 

در حوزه تاریخی

فرایندهای وابسته به مسیر حرکت گذشته، پدیده هایی هستند که نتایج و دستاوردهای آن ها فقط به عنوان جزئی از یک فرایند تاریخی قابل درک هستند. به بیان دیگر حقایق امروز بر اساس اتفاقات دیروز شکل می گیرد. کارکرد اصلی معرفت تاریخی آن است که قیدهای موجود بر سر انتخاب‌های مورد نظر در هر دوره‌ای شناسایی شود. مفهوم وابستگی به مسیر تصریح می‌کند، تصمیماتی که در گذشته اتخاذ شده، آثار خود را تا زمان حال استمرار بخشیده و محدوده گزینه‌های انتخابی آینده را مشخص می‌سازد.

 

انواع وابستگی به مسیر: اختیاری و اجباری

وابستگی به مسیر اختیاری به آن معنی است که اگرچه به مسیر وابستگی دارد، اما امکان جدا شدن از مسیر فعلی وجود دارد، ولی باید هزینه آن را پرداخت نمود. به عنوان مثال، وابستگی اقتصاد ایران به نفت، وابستگی به مسیر است اما می‌توان به پرداخت هزینه، این مسیر را تغییر دارد. یا در مورد یارانه نقدی، اصل وابستگی به مسیر موجب می‌شود سیاست پرداخت رایانه در دولت قبل، در آینده هم ادامه پیدا کند و تغییر مسیر آن نیازمند پرداخت است.

وابستگی به مسیر اجباری به آن معنی است که جدا وابستگی از مسیر فعلی وجود ندارد. به عنوان مثال در حوزه اقتصاد، کشور ایران روی نوار بیابانی قرار گرفته و از سه هزار سال پیش خشکسالی و کم‌آبی مولفه مهمی در رشد اقتصادی بوده که امکان تغییر آن و انتقال ایران به بالای کمربندی بیابانی دنیا وجود ندارد و بهتر است تمام تصمیمات اقتصادی با در نظر گرفتن مشکل کم‌آبی و خشکسالی اتخاذ شود.



[1] Lock-in

[2] Dynamic

[3] Path dependence

[4] نهادها قوانین بازی در جامعهاند، یا به عبارتی سنجیدهتر، قیودی هستند از جانب نوع بشر وضع شده و روابط متقابل انسان‌ها با یکدیگر را شکل میدهد. در نتیجه، نهادها سبب ساختارمند شدن انگیزههای نهفته در مبادلات بشری میشوند، چه این مبادلات سیاسی باشند چه اقتصادی و چه اجتماعی. نهادها راهنمای کنش متقابل انسان‌ها هستند و حد و مرز مجموعه انتخابهای افراد را تعیین میکنند. نهادها هرگونه محدودیتی را که افراد نوع بشر وضع میکنند تا روابط‌شان را شکل دهند، شامل میشوند. شاید اگر به ویژگی‌ مشترک همه نهادها توجه شود، درک بهتری از مفهوم نهاد به دست ‌آید. این ویژگی چیزی نیست جز کنترل. کنترل، مجموعه روش‌ها برای هماهنگ کردن کنش‌های فردی به­عنوان بخشی از کنش‌های جمعی است. بنابراین می‌توان نهاد را بدین صورت تعریف کرد: «نهادها، قواعد بازی در یک جامعه و یا، به­طور رسمی‌تر، محدودیت­های ایجاد شده توسط انسان هستند که تعاملات انسانی را شکل می‌دهند».


دکتر امین پژوهش جهرمی

استفاده از مطالب یادداشت فوق در صورت ذکر منبع بلامانع است.



برگرفته شده از aminpazhouhesh.blog.ir

  • امین پژوهش
  • ۰
  • ۰

چکیده: تمامی پدیده‌های زنده از جمله گیاهان، حیوانات، انسان‌ها، و سازمان‌ها، همگی از منحنی (دوره‌های) عمر و یا سیکل حیات پیروی می‌کنند. این پدیده‌ها متولد می‌شوند، رشد می‌کنند، به پیری می‌رسند و در نهایت می‌میرند. این سیستم‌های زنده در هر مرحله از عمر خود دارای الگوهای رفتاری خاصی هستند که می‌توانند بیانگر سلامتی و یا عارضه‌ای در آن پدیده باشند. این یادداشت در پی آن است با بررسی الگوهای رفتاری قابل مشاهده، موقعیت سازمان در دوران پیری‌اش را برای خواننده مشخص نموده و عارضه‌های موجود در این چرخه را شناسایی نماید. لازم به ذکر است این یادداشت تنها به عرضه‌یابی (که بخش ساده‌تر مساله است) پرداخته و به مرحله درمان (بخش سخت مساله) چندان ورود نمی‌کند؛ از آن رو که ارائه راه‌حل‌های عملی و موثر، نیازمند کار مطالعاتی و گروهی است. هرچند بی‌اغراق باید گفت، شناخت عارضه، خود نیمی از پیدا کردن راه‌حل است. نگارنده این سطور معتقد است بخش عمده شرکت‌های صنعتی به ویژه در استان فارس با وجود آن‌که عمر تقویمی زیادی ندارند، ولی با عارضه پیری مواجهند.

 

مقدمه

همانند موجودات زنده، رشد و پیری سازمان‌ها را با ارتباط بین قابلیت انعطاف و کنترل‌پذیری نشان می‌دهند. در جوانی، سازمان‌ها بسیار منعطف بوده، ولی در اکثر مواقع کنترل‌ناپذیر هستند. با پیر شدن سازمان، روابط تغییر می‌کند. کنترل‌پذیری افزایش و قابلیت انعطاف کاهش می‌یابد. شایان گفتن است طول و گذر عمر، دلایل رشد و پیری نیستند، چه بسا سازمان‌های بزرگ با عمر طولانی که جوان محسوب می‌شوند و سازمان‌های کوچک با عمر کوتاه که پیر تلقی می‌شوند. «جوان» به این معنا است که سازمان نسبتا به آسانی تغییر می‌کند، (و یا می‌تواند این‌چنین عمل کند). «پیر» به معنی کنترل‌پذیری است، در حالی‌که انعطافی وجود نداشته و تمایلی هم به تغییر وجود ندارد. وقتی‌که سازمان هم قابلیت انعطاف‌ داشته و هم از سطح معقولی از کنترل برخوردار است، نشان دوران بلوغ سازمان است. موضوع مهم آن است که هر سازمانی در هر مقطع از چرخه عمر، الگوی خاصی از رفتار را از خود نشان می‌دهد و با مشکلات و عارضه‌های خاص آن دوران مواجه است.

 

مطالعه الگوهای رفتاری و عارضه‌ها

حوزه این مطالعه، دوران پیری سازمان است و لذا عارضه‌یابی بر این اساس نگاشته شده است. نشانه‌های افول سازمانی بدین شرح‌اند:

1- اغماض و چشم‌پوشی نسبت به مدیران بی‌لیاقت و بی‌صلاحیت؛

2- رویه‌های مشکل و پیچیده اداری؛

3- قدرت و اختیار بی‌حد و مرز کارکنان؛

4- جایگزین شدن محتوی با شکل و صورت در فرآیند برنامه‌ریزی؛

5-  نداشتن اهداف روشن؛

6- از دست دادن یا اختلال در ارتباطات مؤثر؛

7- ساختار سازمانی کهنه و فرسوده که بازتابی از گذشته است نه حال و آینده؛

8- رواج تملق‌گویی و از همه مهم‌تر خودشیفتگی سازمانی.

چنانچه خود شیفتگی در بالای هرم سازمانی، یعنی مدیران ارشد شایع باشد، صدمات و لطمات آن جبران‌ناپذیر خواهد بود؛ به‌طوری که حتی ممکن است ادامه حیات سازمان امری محال و ناممکن باشد. سازمان‌های پیر، تمایل به تمرکز بیش از حد دارند، تاکید زیاد و غیرمعمول بر استاندارد کردن فعالیت‌ها از خود نشان می‌دهند، تضاد بیشتری را در درون تجربه می‌کنند، به طور محرمانه عمل می‌کنند، بسیار رسمی و محافظه کارند، و دیگران را برای شکست‌های خود سرزنش می‌کنند. همچنین در سازمان‌هایی که رو به افول نهاده‌اند، ابتکار و مشارکت اعضا کاهش یافته و نفوذ رهبر کم می‌شود و سازمان به طور کلی توجه چندانی به برنامه‌ریزی بلندمدت ندارد. در بعد سازمانی نیز خودشیفتگی یعنی غرق شدن در گذشته دور و بالیدن به گذشته‌ای تکرارناپذیر و دستاورد‌هایی انحصاری که در شرایط خاص به‌وجود آمده است، یعنی افتخار به برند گذشته. البته این افتخار و غرورورزی حس خوبی است مشروط به این‌که سازمان‌ با بازپیکره‌بندی شایستگی و مهندسی مجدد، در همان مسیر گذشته منطبق با تجارب و توانمندی‌های کسب شده، دستاورد‌های مشابه داشته باشد، در غیر این صورت، ماندن در گذشته بدون حرکت به سوی آینده‌ای مطلوب، باعث افول در سازمان خواهد شد.

لذا با پذیرش فرض پیری، با استفاده از مبانی نظری موجود، برای دوران پیری سازمان، چهار مرحله:

(1) سازمان ناتوان از دیدن مراحل اولیه افول می‌شود (نابینایی)؛

(2) نیاز به تغییر را تشخیص می‌دهد اما اقدامی انجام نمی‌دهد (بی‌تحرکی)؛

(3) شروع اقدام می‌کند اما اقدامات نامناسبی انجام می‌دهد (اقدامات نامناسب).

(4) به نقطه بحران می‌رسد و می‌میرد.

وجود دارد که هر مرحله دارای الگوهای رفتاری خاص خود است و عوارض و نشانه‌هایی از خود بروز می‌دهد.

 

-     مرحلة ثبات (مرحلة نابینایی)

این مرحله، نخستین مرحله از دورة افول یک سازمان است و در واقع، افول سازمانی از این مرحله شروع می‌شود و به این علت که سازمان، تغییرات داخلی و خارجی تهدید کننده را نادیده می‌گیرد، این مرحله را مرحله نابینایی نیز می‌نامند. در این مرحله، معمولاً مدیران در ارتباط دادن بین رویدادها و افول سازمانی دچار اشتباه می‌شوند. سازمان در این مرحله سعی می‌کند که به یک تکنولوژی جدید دست پیدا کند. سازمان هنوز قدرتمند است، اما به تدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می‌دهد. سیستم به انتهای دوره رشد خود رسیده و این دوره، آغازی برای زوال است. از خصوصیات این دوران، قوی شدن رهبری و تضعیف خلاقیت‌ها می‌باشد که باعث به وجود آمدن انتظارات کمتر برای رشد و غلبه بر بازار، تکنولوژی و پیش قراول بودن می‌شود. نظم‌گرایی و عملیات محافظه‌کارانه برای حفظ آنچه در گذشته اتفاق افتاده است، به جریان می‌افتد. کارکنان در این دوره وقت خود را بیشتر در دفاتر با یکدیگر تلف می‌کنند و به دلیل توجه سازمان به امر توسعه، از منابع مالی تحقیقات کاسته می‌شود. نشانه‌های افول،‌ بیشتر در سطوح پایین هرم سازمانی قابل رویت است؛ اما در انتقال اطلاعات به سطوح مدیریتی دچار مشکل می‌شوند. در مجموع این عارضه با صور رفتاری زیر مشخص می‌گردد:

-      در این مرحله، تدریجا روحیه خلاقیت، نوآوری و شهامت از دست می‌رود. ریسک‌گریزی از جانب کارکنان مشهود است. گاه نشانه‌هایی از خلاقیت، پذیرش ریسک و توسعه دیده می‌شود، لیکن عمر این موارد کوتاه است. سازمان به ندرت ریسک را می‌پذیرد و به شدت در پی قطعیت‌ها است.

-      در این دوره، کارکنان به‌جای آن که وقت خود را در رابطه با اهداف و تعالی سازمانی صرف کنند، وقت خود را در دفاتر و با یکدیگر و بر سر موضوعات حاشیه‌ای و بی‌اهمیت و با پرحرفی تلف می‌کنند.

-      به تدریج که قابلیت انعطاف کاهش می‌یابد، کنترل سازمانی حاکم می‌شود. عملیات محافظه‌کارانه برای حفظ آن‌چه در گذشته اتفاق افتاده، جریان می‌یابد.

-      در این دوره تغییراتی رخ می‌دهد، اما مربوط به انتقال قدرت به نفع سازمان‌دهی بیش‌تر است (پرسنل و بخش ستاد قدرت بیش‌تری نسبت به صف پیدا می‌کند). در مجموع بخش صف زیر ضربات بخش ستاد قرار می‌گیرد.

-      حلقه‌ای از «یاران قدیمی» در درون سازمان و شبکه‌ای از «یاران قدیمی» در بیرون از سازمان پدیدار می‌شوند که پوسته قدرتمندی پیرامون مرکز قدرت سازمان ایجاد می‌کنند که با هرگونه ورود نیروهای جدید به این حلقه مخالفت می‌شود.

این علائم، بیان‌گر عارضه ثبات در سازمان است که البته هنوز امیدهایی به حیات سازمان وجود داشته و راهکارهایی نیز ارائه می‌شود که خارج از این مقال است.

 

-     مرحله اشرافیت (بی‌تحرکی)

اگر شرایط ثبات در سازمان حاکم باشد، می‌توان گفت سازمان به مرحله پیری ورود نموده است، اما شدت بیش‌تر پیری با شاخصه «اشرافیت» سنجیده می‌شود. در این مرحله بر خلاف مرحلة قبل، نشانه‌های رو به وخامت رفتن عملکردها به خوبی واضح است؛ اما مدیران سازمان همچنان از انجام عکس‌العمل خودداری می‌کنند و تحولات موجود در سازمان را به عنوان تغییرات موقتی می‌نگرند و به جای تفسیر آنها به عنوان تهدید صرفاً به عنوان یک نظاره‌گر عمل می‌نمایند.

این عارضه عبارت است از افزایش تمایل به حفاظت از خود (بقای کاری فرد چه مدیر و چه کارمند) و فاصله گرفتن از اهداف سازمانی. این عارضه با صور رفتاری زیر مشخص می‌گردد:

-      راکد شدن امور سازمانی، رخوت در کارکنان، و دوری از هرگونه مسئولیت‌پذیری؛

-      اگر دل‌نگرانی درباره حیات و بقای سازمان وجود دارد، به صورت فردی است، ولی در جلسات رسمی هیچ‌یک از این تردیدها و دل‌نگرانی‌ها نه از طرف مدیر و نه از طرف کارکنان بروز نیافته و یا اگر در جلسه‌ای نیز مطرح شود، انگیزه‌ای برای کار جدی وجود ندارد.

-      امور تشریفاتی همانند اهمیت به اتاق (بزرگی اتاق، تجهیزات اتاق، اتاق انفرادی و امثالهم)؛ جای پارک خودرو؛ و اهمیت کسب القاب رواج پیدا می‌کند.

-      جلسات، طولانی برگزار شده و بی‌هدف دنبال می‌شود و هیچ مکانیزمی برای پیگیری مصوبات جلسات وجود ندارد. اوضاع بیش‌تر تشریفاتی است و هیجانی وجود ندارد.

-      در مراحل پیشرفته اشرافیت، محصولات سازمان از مد افتاده و مشتریان این موضوع را می‌دانند. اعتماد مشتریان سازمان به شدت آسیب دیده و سطح شکایات از سازمان بالا است.

در مجموع این مرحله، با مشاهده روش برقراری ارتباط کارکنان با هم و نحوه عملکردشان در بروز تضادها قابل تشخیص است. اگر سازمانی در مرحله اشرافیت باشد، انعطاف‌پذیری نسبت به دوران ثبات کمتر شده و از فایده‌مندی سازمان در بهره‌گیری از فرصت‌های بلندمدت کاسته می‌شود، و قابلیت انجام واکنش در برابر نیازهای کوتاه‌مدت نیز از بین می‌رود. به بیان دیگر سازمان در پی اهداف کوتاه مدت برای کسب نتایج نسبتا مطمئن بوده و در مرحله ورود به برآورده‌سازی نیازهای روزمره قرار می‌گیرد (مرحله‌ای که سازمان از هدف اصلی که برایش طراحی شده، دور گشته و هدف اصلی سازمان، حفظ موجودیت و بقای سازمان با ارتزاق روزمره است). این علائم، بیان‌گر عارضه اشرافیت در سازمان است که البته هنوز امیدهایی هر چند ضعیف‌تر به حیات سازمان وجود داشته و راهکارهایی نیز ارائه می‌شود که آن‌ نیز خارج از این مقال است.

 

-     مرحله بروکراسی (اقدامات نادرست)

سازمان دارای عارضه اشرافیت در حالی که ناامیدانه شاهد از دست رفتن منابع درآمدی، اعتماد مشتریان و دوران شکوه است، وارد دوره بروکراسی می‌گردد. در این دوره، سازمان پیش از این که در عمل فروبپاشد، در ذهن کارکنانش در حال نابودی است. انگار همگان انتظار دارند مرگ سازمان دیر یا زود فرابرسد. به عبارت کوتاه‌تر همه منتظر سقوط اولین سرستون‌ها هستند. در این دوره احساس محکوم به فنا بودن وجود دارد. این عارضه با صور رفتاری زیر مشخص می‌گردد:

-      تامین نقدینگی با فروش کالاهایی صورت می‌پذیرد که از دوران شکوه سازمان به جا مانده است.

-      کشمکش، از پشت خنجر شدن و زیرآب زنی، و درگیری‌های بین فردی (گاه فیزیکی بین کارکنان) رایج می‌شود.

-      تعداد گریز از سازمان افزایش یافته و یا افرادِ مستعد ترک سازمان، زیاد هستند. تنها افرادی که جای مناسبی پیدا نکرده‌اند در سازمان باقی می‌مانند که می‌توان حدس زد واجد شایستگی‌های لازم برای جذب در سازمان‌های دیگر نبوده‌اند.

-      مدیران سازمان، به جای این که برای رفع مشکل به دنبال پاسخ بگردند، به دنبال مقصر هستند (گویی اگر معلوم شود عامل مشکل چه کسی بوده، مشکل حل خواهد شد). روزهای «یاران قدیمی» به سر رسیده و همه به دنبال یافتن مقصر هستند. در هر صورت نه مدیران و نه کارکنان، خود را در برابر آن‌چه در شرف اتفاق است، پاسخ‌گو نمی‌دانند.

-      تمام توجه مدیران سازمان به میدان جنگ درون‌سازمانی معطوف شده و گاه خود یک‌طرف درگیری می‌شوند.

-      کسانی که از داخل در تلاش جهت ایجاد دگرگونی هستند، در اغلب موارد آن را به قیمت از دست دادن شغل و مقام خود به انجام می‌رسانند. بنابراین کارکنان خلاق عمدتا یا سازمان را ترک نموده و یا دلسرد و بی‌خاصیت شده‌اند.

-      وجه تمایز دیگر دوره بروکراسی از دوره اشرافیت، مدیریت سوءظن است. در دوره اشرافیت، در واقع نوعی آرامش قبل از طوفان وجود دارد. در حالی‌که در دوره بروکراسی، هنگامی که نتایج ناخوشایند بالاخره آشکار می‌شوند، مراسم قربانی کردن شروع می‌شود؛ هر سال یا به ازای هر دو سه فصل، یک نفر توبیخ و مطرود می‌شود. مشخصه این دوره عبارت است از: «مواظب پشت سر خودت باش»؛ زیرا افراد و مدیران تلاش می‌کنند سایرین را بی‌کفایت نشان دهند. این رفتار به پوسیدگی سازمان شتاب می‌بخشد. مدیران به جنگ با یکدیگر مشغول می‌شوند و بیش‌تر وقت خود را صرف درگیری‌های داخلی می‌کنند. باندهای موقتی (باندبازی) که پیوسته در حال تغییر است، ایجاد می‌شود و پیوسته افراد در حال توطئه هستند. قابلیت‌های آن‌ها در زمینه خلاقیت به جای این‌که صرف اهداف و تعالی سازمان شود، در راه اطمینان از بقای خود، آن‌هم با حذف و بی‌اعتبار ساختن دیگری به کار گرفته می‌شود. به تدریج که کارایی سازمان از دست می‌رود، بدگمانی‌ها افزایش می‌یابد. در این میان نیروهای به درد بخور، بشدت نگران می‌شوند. آنان یا سازمان را ترک نکنند یا منزوی می‌شوند.

در مجموع اوضاع شبیه وضعیت قبیله‌ای قدیمی است که با خشک‌سالی و قحطی شدید مواجه شده است. این دوره، جراحی سنگینی می‌طلبد که البته امیدی نیز، به بهبود پس از جراحی نیست!

 

-     مرگ

در دوره بروکراسی، سازمان منابع کافی برای خود ایجاد نمی‌کند. وجود خود را نه با عملکرد خوب، بلکه با این واقعیت که «وجود دارد» توجیه می‌کند. با کمک سیستم‌های پشتیبانی (به عنوان مثال حیات مصنوعی ناشی از دریافت‌ها و حقوق‌های وزارتی)، فقط مرگ خود را به تعویق می‌اندازد. ویژگی‌های این سازمان کمی پیش از مرگ، این‌گونه است:

-      دارای سیستم‌های فراوان و عملکرد ناچیز است.

-      هیچ‌گونه پیوستگی با محیط خارج ندارد و تمام توجه آن به خودش معطوف است.

-      سمت‌گیری برای کسب نتیجه وجود ندارد. انگیزه‌ای برای تغییر و کار گروهی وجود ندارد. با وجود فرم‌ها و دستورالعمل‌ها و مکاتبات، هیچ‌گونه کنترلی احساس نمی‌شود.

-      سازمان بروکراسی پیش از مرگ، درهم ریخته و بی‌نظم است. کارکنان احساس می‌کنند نمی‌توانند کار زیادی انجام دهند؛ زیرا می‌دانند اگر به کاری دست بزنند، گرفتار تشریفات شدید خواهند شد.

سازمان سازمان در مرحله بروکراسی شدید، محکوم به فنا است، البته می‌تواند در حالت انجماد و تحت‌الحفظ زنده بماند. مورد دوم هنگامی اتفاق می‌افتد که دارای امتیار انحصاری بوده و یا دولتی باشد، و یا اتحادیه‌ها و فشارهای سیاسی آن‌ را حفظ نماید؛ در این صورت الزام بر ادامه حیات سازمان مبتنی بر خواست مشتریان نیست، بلکه بر علائق سیاسی استوار است؛ زیرا کسی جرات حذف سازمانی را که تامین‌کننده روزی کارکنان خود است، ندارد. نتیجه چنین روندی، طولانی کردن زندگی مصنوعی سازمان است. هنگامی که هدف دولت تامین زندگی کارکنان یک سازمان و حفظ روند پرداخت‌ها باشد و توجهی به عملکرد وظیفه‌ای سازمان و جایگاه آن نداشته باشد، یک چنین حالتی می‌تواند بروز نماید.

مشکلات مدیریت در دوران افول

-      کمبود منابع

بدون شک مدیریت یک سازمان در طی دوران رشد، نسبت به دوران افول آسان‌تر است. رشد نوعی آزادی عمل در به‌کارگیری ممنابع سازمانی ایجاد می‌کند که به عنوان عاملی تسهیل‌کننده برای آرام کردن نیروهای ایجادکننده تعارض عمل می‌کند. مدیریت می‌تواند با کمک این عامل، گروه‌های ذینفع درون سازمان را بخرد. تعارضات می‌تواند از طریق گسترش یا زیاد کردن منابع حل شوند. اما در مرحله افول، تعارض بر سر منابع افزایش می‌یابد زیرا منابع مازاد کمتری برای تقسیم کردن وجود دارد. (نویسنده این یادداشت اعتقاد دارد در دل هر تهدیدی می‌توان فرصتی را دید. مطابق تجربه شخصی نویسنده، می‌توان نیروی ناشی از کمبود منابع و نیاز به آن را به نیروی کشف قلمروهای جدید، ایجاد محصولات جدید و معیارهای هزینه‌کرد جدید بدل نمود).

-      افزایش سیاسی کاری

آزادی عمل کمتر در مصرف منابع، سیاسی‌کاری بیش‌تر را موجب می‌شود. باندهایی ظهور خواهند کرد که منافع شخصی خود را تعقیب می‌کنند. لازم به ذکر است تغییرات ساختاری در دوران افول بیشتر به وسیله همین باندهای سیاسی (باندهای سیاسی‌ای که در تنازع قدرت برای کنترل سازمانی پیروز می‌شوند)، تعیین می‌شوند نه به وسیله تصمیمات عقلانی. باندهای سیاسی در این دوران برای بقای خود، واحدهای ضعیف سازمانی را قربانی می‌کنند تا مازاد منابع برای ادامه بقا کسب نمایند.

-      افزایش مقاومت در برابر تغییر

سرعت واکنش در برابر تغییر در دوران افول نسبت به دوران رشد، بسیار کمتر است. باندهای سیاسی برای حفظ وضع موجود و حفظ کنترل خود، سخت تلاش می‌کنند (تحلیل این باندهای سیاسی آن است که تغییر در سازمان همین حداقل امکان بقای آنان را نیز تهدید و تحدید خواهد نمود و مبنای قدرت آن‌ها مورد چالش قرار می‌گیرد).

-      از دست رفتن اعتبار مدیریت عالی

در دوران بروکراسی شدید (دوران پس از اشرافیت و پیش از مرگ)، تمام انگشت‌های اتهام متوجه مدیریت عالی سازمان می‌گردد. خواه مدیریت عالی مستقیما مسئول افول باشد، خواه نباشد، وی سپر بلا قرار خواهد گرفت. افراد سازمان شرایط کاری خود را با سایر سازمان‌ها مقایسه نموده و مدیریت عالی را مسئول این شرایط نابسامان خود می‌دانند. آشکارترین علائم از دست رفتگی اعتبار مدیریت عالی، کاهش روحیه کارکنان، تعهد سازمانی و بدگویی گاه غیرمنصفانه از مدیریت عالی است.

-      تغییر در ترکیب نیروی کار

افول موجبات برکناری تعدادی از کارکنان را موجب می‌شود. معمول‌ترین معیار برای انتخاب کارکنان ارشدیت است. به بیان دیگر در دوران افول، کارکنان غیررسمی و قراردادی، نیروهای مغضوب مدیریت، و نیروهای با سابقه کاری کم، اولین کارکنان برای حذف هستند. یکی از نتایج این معیار برکناری، بالا بردن متوسط عمر کارکنان سازمان (پیرتر شدن منابع انسانی و افزایش محفظه‌کاری سازمان ناشی از اقتضای سن افراد)، و کاهش فرصت برای تجدیدحیات سازمان ناشی از نیروهای مغضوبی است که به عملکرد مدیریت عالی به درستی منتقد بوده‌اند. و در نهایت تنگ‌تر شدن و سفت‌تر شدن حلقه باندهای پیرامون مدیریت عالی است. لذا در برکناری کارکنان باید نهایت دقت صورت پذیرد تا افراد جوان دارای افکار فرصت‌ساز، و افراد موثر و تهدیدکننده قدرت باندهای سیاسی حذف نشوند. بلکه با حذف کارکنان ناکارآمد، فرصتی برای مدیریت ایجاد شود تا مشاغل را طراحی مجدد و منسجم کند.

راه‌حل

زمانی که مدیران و رهبران سازمان متوجه می‌شوند که سازمان رو به افول نهاده است چه واکنشی باید داشته باشند؟

نخست آن‌که هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از پیری سازمانی در دسترس مدیریت نیست،

مدیران و تصمیم‌گیران سازمان باید در صورت لزوم تغییراتی در اهداف و رسالت‌های سازمان و ساختار، تکنولوژی، فرایند تصمیم‌گیری، الگوهای ارتباطی و باورها و ارزشهای سازمانی بدهند.

به جای واکنشهای منفی، مدیران و رهبران سازمان می‌باید فعالانه تلاش کنند تا شرایط درون سازمان را به صورتی مناسب تغییر دهند و موقعیت سازمان را در بازار ارتقا بخشند. می‌باید از تمرکز بی‌حد و غیرلازم پرهیز کنند و برنامه‌ریزی بلندمدت و استراتژیک و ابتکار و خلاقیت را در سازمان تشویق و ترغیب کنند و می‌باید کلیه اعضا سازمان را در کنترل و اداره افول سازمانی سهیم و شریک کرده و سعی کنند تا تفاسیر مشترکی از حوادث محیطی و درون سازمانی پیدا کرده و آنها را مبنای اقدامات خود قرار دهند.

مدیران سازمان باید همچنین در جهت بهبود و توسعه دراز مدت سازمان تلاش کنند، در عین اینکه از مکانیسم‌هایی برای بقا سازمان در کوتاه مدت استفاده می‌کنند می‌باید همزمان به تحلیل و تفسیر محدودیت‌های محیطی و منابع وتخصیص درست منابع مشغول شوند، تغییرات لازم را در ترکیب و تعداد پرسنل (گروه‌های اداری به علت قدرتی که دارند در مقاومت در برابر فشارهایی که به منظور تقلیل واحدهای اداری صورت می‌گیرد، موثرترند. در نتیجه نسبت کارکنان ستاد به صف در یک سطح معین از اندازه کل سازمان در مرحله افول بیشتر خواهد بود) و ساختار (در مرحله افول، ساختار، بیش‌تر منافع صاحبان قدرت را که بهتر قادرند از یک تنازع سیاسی به سلامت بگذرند، منعکس می‌کند) و سایر متغیرهای سازمانی ایجاد کنند، و انرژی و وقت خود را مصروف دفاع از سازمان در مقابل حوادث محیطی کرده و سعی کنند تا حد امکان وضعیت و جایگاه سازمان را در بازار بهبود بخشند.

مدیران و تصمیم گیران سازمان به منظور کنترل و اداره افول سازمان لازم است به موارد زیر عنایت کافی داشته باشند:

1-مشکلات سازمان و نشانه‌های افول سازمان و دلائل آن را شناسایی وپیگیری کنند.

2-ارتباطی همه جانبه برای تدوین و اجرای استراتژی‌های لازم برای مقابله با افول سازمان و دلائل آن برقرار کنند.

3-از تمرکز بیش از حد پرهیز کرده و برنامه‌ریزی بلندمدت واستراتژیک را تشویق و ترغیب کنند.

4-تلاش کنند تا تفاسیر مشترکی از حوادث محیطی ودرون سازمانی پیدا کرده و بر آن اساس اقدام کنند.

5-کلیه اعضا سازمان را در کنترل و اداره افول سازمانی شریک کنند و ابتکار و خلاقیت را در سازمان تشویق کنند.

سازمان ها همواره در شرایط رونق و رشد نیستند و لذا توجه به افول سازمانی و شناختن دلائل و نشانه‌های آن و تاثیرش بر متغیرهای سازمانی مانند ساختار، فرایند تصمیم‌گیری، ارتباطات و غیره توسط مدیران لازم است تا استراتژی‌های مناسب در این رابطه تدوین و به مورد اجرا گذاشته شوند.

 

راه‌حل دوران نابینایی

عوامل ایجاد کننده مرحله نابینایی را پیرفکری، سهم بازار، سبک رهبری، و ساختار سازمانی می‌دانند.

-      اگر علت نابینایی، پیرفکری تشخیص داده شود، راه حل آن است به مدیریت عالی سازمان، نیروی جوان، متخصص و نوآور تزریق شود.

-      اگر علت نابینایی، سهم بازار تشخیص داده شود، راه حل آن است، ماموریت جدیدی برای سازمان تعریف شود.

-      اگر علت نابینایی، سبک رهبری تشخیص داده شود، راه حل آن است، سبک رهبری تغییر یابد، مثلا از متمرکز به مشارکتی تغییر یابد.

-      اگر علت نابینایی، عارضه ساختاری تشخیص داده شود، راه حل آن است، ساختار سازمانی مهندسی مجدد شود.

 

راه‌حل دوران اشرافیت

-      درمان اشرافیت نسبت به نابینایی کمی سخت‌تر است. اولین قدم درمان، تشکیل کارگروه «تشخیص و علاج» است. لازم است ابتدا در خود اعضای گروه این احساس به وجود آید که آن‌ها می‌توانند سازمان را نجات دهند (زیرا اگز این باور وجود نداشته باشد، روحیه مبارزه طلبی گروه پایین آمده و گروه پس از برخورد به اولین مشکل سخت، فرو می‌پاشد). هم‌چنین اعضای گروه باید احساس کنند می‌توانند با هم کار کنند. تعریف یا بازتعریف ماموریت در این مرحله ضروری است. زیرا افق جدید فعالیت را مشخص می‌نماید. فرایند تعریف ماموریت نیز باید به صورت گروهی انجام شود.

 

راه‌حل دوران بروکراسی شدید

-      «زیرآب زنی» که ویژگی خاص این دوره است باید سریعا تحت عمل جراحی قرار گیرد. اشخاصی که دارای طرز تلقی منفی هستند، موجب می‌گردند که فضای فعالیت مسموم گردد. این افراد کلا در انجام امور غیرموثر هستند و باید به افراد شاخص درباره رفتار توزیع‌کننده یاس و ناامیدی در سطح سازمان تذکر قاطع داده و در صورت تکرار بلافاصله جایگزین گردند. در این دوره باید تاکید بر موجودیت سازمان باشد، بنابراین نیاز به یک رهبر قاطع، مقتدر و آگاه است (سازمان فرصت و امکان زیادی ندارد تا گروهی مثل دوره نابینایی و اشرافیت تشکیل دهد. پس اقدامات اولیه و کاهش پیری سازمان از سطح بروکراسی شدید به سطح اشرافیت، می‌توان درمان‌های ارائه شده همچون تشکیل کارگروه را به‌کار گرفت). در کنار توسعه امید، مهندسی مجدد و چابک‌سازی به شدت توصیه می‌شود. به‌کارگیری نیروهای جوان، شاداب، و باانگیزه (حتی کم‌تجربه) می‌تواند موجب تحرک در سازمان شود.

 

راه‌حل دوران مرگ

-      تولد دوباره، راه‌حل مرگ سازمانی است. بنابراین تمام اقدامات در راستای «تجدید حیات» و نه «تداوم حیات» سازمانی است. تعویض مدیریت ارشد سریع‌ترین راه ایجاد تغییرات است. پس از تغییر مدیریت ارشد، در صورت تغییر ماموریت و به کارگیری مشاوران باتجربه موثر است (در این مرحله به‌کارگیری مشاور از داخل سازمان چندان مفید نیست. نخست آن‌که مشاور داخلی تمایل یا توانایی ایجاد موج و آگاهی لازم برای تغییرات را ندارد. دوم، مشاوران خارج از سازمان دارای ایده‌های جدید هستند و در نهایت، مشاورین خارجی ترس از دست دادن شغل ندارند؛ لذا بی‌باک‌تر و رادیکال‌تر هستند). فراموش نشود این‌گونه معالجات درآور و خطرناک‌ترین درمان به شمار می‌روند و امید زیادی نیز به موفقیت وجود ندارد.

 

چند پیشنهاد

نگارنده این سطور معتقد است بخش عمده شرکت‌های صنعتی به ویژه در استان فارس با وجود آن‌که عمر تقویمی زیادی ندارند، ولی با عارضه پیری مواجهند. در پایان، تنها به گفتن چند نکته و پیشنهاد بسنده می‌شود:

-      نخست، هر اقدامی برای تجدید حیات (مبتنی بر تمام نظریات مدیریت تغییر)، اقدامی بالا به پایین است که مدیر ارشد باید نقش اصلی را (البته همراه با از خودگذشتگی فراوان) ایفاء نماید. باید دانست در مواجهه با چالش‌های موجود، تغییر حاشیه‌ای کافی نیست، بلکه باید اصلاحات رادیکال در سازمان‌دهی و رویکرد سازمانی رخ دهد (با این فرض که هرگونه اصلاحی در عملکرد صف و ستاد در طی دوران افول رخ نداده و کارکرد این بخش‌ها، تفاوت چندانی با گذشته نداشته است).

-      دوم، راهکارهایی همچون کاهش حقوق و کاهش نیروی انسانی به ویژه در سازمان‌های دولتی یا نیمه دولتی (خصولتی) معمولا یا شدنی نیست و یا جواب نمی‌دهد. بنابراین پیشنهاد می‌شود پیش از دست زدن به هرگونه اقدامی، ابتدا استراتژی‌های سیاسی اتخاذ شود، یعنی بیانیه ماموریت، چشم‌انداز و راهبرد سازمان بازنویسی شده و وفاق عمومی درباره این اسناد در میان کلیه کارکنان دانشگاه ایجاد شود؛

-      سوم، لازم است یک هجرت فیزیکی، فکری یا هر دو انجام شود. هجرت فکری به معنای آغاز یک پروژه بزرگ نمادین است که تمام سازمان دور آن جمع شده و آغاز یک دوران جدید را درک نمایند. هجرت مکانی می‌تواند آن باشد که این پروژه بزرگ (هجرت فکری) در مکان جدیدی انجام شود.

-      چهارم، در سطح ساختار، چابک‌سازی سازمانی اجرا شود (با محوریت قرار دادن چهار ارزش اساسی: پرسنل و روابط بین آنها (در صورت لزوم جایگزینی نیروهای موجود با نیروهای جوان و حتی کم‌تجربه)؛ فوریت در پیاده‌سازی اتوماسیون اداری به جای مستندسازی فیزیکی، بازسازی تیم‌بازاریابی و اجرای طرح رضایتمندی مشتریان؛ و تشکیل کارگروه «پاسخ سریع به تغییرات»).

-      پنجم، توصیه می‌شود در سطح مدیریت، مدیریت عالی به سمت مدیریت مشارکتی حرکت کند.

-      به منظور انجام چند پیشنهاد قبل، پیشنهاد می‌شود حوزه رهبری سازمانی از حوزه مدیریت سازمانی جدا شود تا رهبری از امور روزمره و غیر اصلی سازمان جدا شده و امکان تفکر و پیاده‌سازی تغییرات را کسب نماید.

 دکتر امین پژوهش جهرمی

این یادداشت به درخواست مدیر یکی از شرکت‌های صنعتی استان فارس و پس از مطالعه اولیه سازمان متبوعش نوشته شده است.

منبع اصلی این نوشته کتاب « دوره عمر سازمان: پیدایش و مرگ سازمان» نوشته ایساک ادیزس، کاوه محمدسیروس است.

  • امین پژوهش
  • ۰
  • ۰
از یک سو، حمل‌ونقل را به عنوان یکی از شاخصه‌های توسعه شهری می‌شناسند (جاده‌ای، همانند خودرو، اتوبوس و دوچرخه؛ و ریلی، همچون قطار و مترو)، و از دیگر سو، شهرها تحت فشار تراکم ترافیک قرار دارند.
ازدحامی که نه تنها موجب تعارض‌ها و درگیری‌های اجتماعی می‌شود، به قطع در هماهنگی با محیط زیست نیست.
از این دو گزاره می‌توان دریافت در عین حال که نهاد، توسعه حمل‌ونقل شهری است، برابرنهاد، تاکنون چیزی جز آلودگی زیستی و بیماری‌های روانی نبوده است.
در چنین وضعیتی، نیاز به اتخاذ مدل توسعه حمل‌ونقل شهری است (هم‌نهاد) که می‌تواند تحرک کافی برای تقاضای اجتماعی را با کمترین اثر سوء بر محیط زیست تضمین کند. فراموش نکنیم اصل اساسی توسعه پایدار، نه فقط حل مشکل، بلکه روش حل مشکل است.
نیاز رو به رشد به تغییر الگوهای جابه‌جایی درون شهری با هدف کاهش اثرات جانبی حمل‌ونقل (مصرف سوخت‌های فسیلی و افزایش سطح آلودگی هوا، انتشار گازهای گلخانه‌ای، اشغال بیش از حد فضای عمومی توسط خودروهای شخصی، تصادفات، آلودگی صوتی، و ازدحام خیابان‌ها و ترافیک) است که افزون بر تاثیرات منفی بر ساکنین، در شهرهای دارای جذابیت‌های گردشگری، به عنوان عامل بازدارنده جذب گردشگران خارجی نیز محسوب می‌شود (گردشگری فرصت درآمدزایی شهرهای غیرصنعتی است). لذا می‌توان دریافت جهت‌گیری این تغییر به نفع خدمات حمل‌ونقل عمومی، دوچرخه‌سواری، و حتی پیاده‌روی است.
اغراق نیست اگر ادعا شود استفاده از دوچرخه به عنوان مولفه مهم مدل حمل‌ونقل پایدار شناخته می‌شود. مزیتش آن است که نه تنها با نیاز به حمل‌ونقل و محیط زیست، بلکه با سلامت افراد جامعه در ارتباط مستقیم است که نه به انرژی‌های فسیلی وابسته است، نه انواع آلودگی تولید می‌کند، و نه تنش‌های روانی در افراد. دوچرخه‌سواری فواید زیادی برای دوچرخه‌سوار داشته (سلامتی و صرفه‌جویی در هزینه‌ها)، و بهبود قابل توجهی در کیفیت زندگی و تجربه بهتر در استفاده از فضاهای شهری فراهم می‌کند.
شاهد مثال آن که در محدوده زمانی تا 15 دقیقه، دوچرخه دارای مزیتی چشمگیر نسبت به هر سیستم حمل‌ونقل در مناطق شهری است. چنان‌که برای سفرهای حدود 5/1 کیلومتر، تفاوت در زمان سفر بین دوچرخه و خودرو کمتر از 2 دقیقه است. لذا می‌توان گفت دوچرخه، سازگارترین وسیله حمل‌ونقل با محیط زیست است.
اما به همین بسنده نیست؛ زیرا از منظر گردشگری، یکی از بهترین روش‌ها برای شناخت یک شهر، اجاره دوچرخه و شهرگردی با آن است. گردشگری یک منطقه شهری با خودرو ممکن است آسان‌تر باشد، اما آن را محدود به تجربه‌ای از پشت شیشه می‌کند. رکاب زدن در یک خیابان، درک جزئیات زندگی شهری، گونه‌های گیاهی، و فرهنگ عامه مردم را ممکن می‌سازد.
موارد محدود کننده استفاده از دوچرخه مشتمل بر نبودن مسیرهای حرکتی و فضاهای نگهداری مناسب، شرایط جغرافیایی و آب و هوایی و در نتیجه احساس ناامنی حاصل از آن است. البته درباره شرایط آب و هوایی باید گفت که پذیرش آن عمدتا جنبه فرهنگی و روانی دارد؛ که چه بسا کشورهایی در شمال اروپا همانند سوئد، که در آن آب و هوای بد، بسیار معمول است باز دوچرخه به عنوان انتخاب اول جابه‌جایی درون شهری است.
در مورد شرایط جغرافیایی (منظور وجود پستی‌ها و بلندی‌های درون شهری است که استفاده از دوچرخه را سخت می‌کند)، استفاده از سازوکارهای آسانسور دوچرخه (همانند نروژ) یا مجهز نمودن اتوبوس‌ها به قفسه دوچرخه (همانند آلمان) راه‌حل متعارف و پذیرفته شده است. هم‌چنین می‌توان از سازوکار «مسیر یک طرفه» استفاده نمود که تحویل گیرنده، دو چرخه را در سربالایی تحویل گرفته و در انتهای شیب مسیر تحویل می‌دهد. برگرداندن دوچرخه‌ها به صورت انبوه بر عهده سیستم حمل‌ونقل شهری خواهد بود.
تمام موارد فوق‌الذکر بیان‌گر تمایل به استفاده از دوچرخه در حمل‌ونقل و گردشگری شهری در شهرها است. مهم‌ترین خدمات ارائه شده از طرف دولت‌ها به منظور تشویق استفاده از دوچرخه، خدمات کرایه دوچرخه است. البته این نوع خدمت، مسیر رو به تکاملی را از اشتراک رایگان دوچرخه، سیستم سپرده‌گذاری، و سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات طی نموده است.
سیستم اشتراک‌ رایگان دوچرخه، شامل مجموعه‌ای خاص از دوچرخه‌ها است که دارای رنگ و شکل خاص می‌باشند و دقیقا به همین منظور تولید یا وارد می‌شوند و در بازار (برای خرید و فروش آزاد)، نه عرضه می‌شوند و نه اجازه عرضه دارند. اولین سیستم اشتراک دوچرخه در آمستردام هلند در سال 1965 پدید آمد. مجموعه‌ای از پنجاه دوچرخه رایگان به عنوان راه حلی برای مشکلات ترافیک دیده شد. با این حال این طرح ناشی از صدمات دوچرخه و دزدی شدن، شکست خورد. به این منظور سیستم سپرده‌گذاری ارائه شد که کاربران مجبور به ارائه سپرده برای استفاده از دوچرخه‌ها بودند و با تحویل دوچرخه، سپرده عودت داده می‌شد.
اگر چه این سیستم سپرده‌گذاری، تا حدودی موثر بوده و هست، اما برخی مشکلات همچون دزدی را به طور کامل حل نمی‌کند. برای غلبه بر این مشکل، روش اشتراک دوچرخه مبتنی بر خدمات فاوا (فناوری اطلاعات و ارتباطات) ارائه شده است. این روش به استفاده از فناوری‌های هوشمند (تلفن همراه، کارت‌های هوشمند و امثالهم که امکان شناسایی کاربر را فراهم می‌کند) متکی است.
برای اطمینان از بازگرداندن دوچرخه، کاربر سپرده گذاری نموده، و پرداخت هزینه، بسته به فاصله زمانی استفاده از دوچرخه است. به طور معمول این خدمت در فاصله زمانی مشخص رایگان است و قیمت به تدریج پس از مدت زمان مشخصی افزایش می‌یابد. اشاره به چند شهر که با استفاده از این روش، موفق عمل کرده‌اند، شاهد خوبی خواهد شود. آمستردام را می‌توان دوچرخه دوست‌ترین شهر دنیا نامید؛ چنان‌که تعداد دوچرخه‌ها در این پایتخت اروپایی از تعداد خودروها بیش‌تر است.
کپنهاگ نیز این گونه است. چنان‌که چراغ‌های راهنمایی ویژه دوچرخه‌سواران وجود دارد که در برخی نواحی شهری کپنهاگ، ورود خودرو به کلی ممنوع است و فقط دوچرخه‌سواران حق تردد دارند.
شهر بازل سوئیس نیز از شهرهای دوستدار دوچرخه است. در این شهر حتی مسیرهای ویژه‌ای برای دوچرخه‌سواران چپ دست وجود دارد که در دنیا منحصر به فرد است.
می‌توان به  ترونهیم نروژ نیز اشاره کرد که دارای بالابر ویژه دوچرخه برای حرکت به سمت بالای شیب است (این شهر شیب‌دار است). در این مسیر که امکان دوچرخه‌سواری در آن کمی دشوار است، کافی است دوچرخه‌سوار یکی از پاهای خود را روی برآمدگی خط بالابر قرار دهد تا همراه با دوچرخه به انتهای مسیر سربالایی برود.
در بوگوتای آمریکا، مدیران شهر طرح جالبی برای تشویق مردم به استفاده از این وسیله پاک طراحی کرده‌اند: یک روز در هفته، مسیرهای درون شهری بوگوتا روی خودروها بسته می‌شود و تنها دوچرخه‌سواران اجازه عبور از آن‌ها را دارند. 
با توجه به شرایط جغرافیایی شیراز نیز که پستی و بلندی چندانی ندارد، این شهر پتانسیل لازم برای توسعه دوچرخه‌سواری را دارا است، شاهد آن حضور پررنگ‌تر دوچرخه‌سواری در چندسال اخیر در بلوار شهید چمران شیراز است. شایان گفتن است واژه «شهری» اگرچه فعالیت درون شهری را به ذهن متبادر می‌سازد اما  محدود بدان نبوده و حومه شهری را نیز شامل می‌شود. گستردگی باغ‌شهرهای اطراف شیراز و علاقه شیرازیان به گردشگری برون‌شهری، توسعه فرهنگ دوچرخه‌سواری در محدوده برون‌شهری را نیز امکان‌پذیر می‌نماید.
تحولات حمل‌ونقل شهری، نیازمند فرهنگ جدید حمل‌ونقل شهری و ایجاد هویت مستقل و پذیرفته شده برای دوچرخه و دوچرخه‌سوار است. برای بهبود ایمنی ترافیک و ارائه شرایط بهتر و سریع‌تر به دوچرخه، طیف گسترده‌ای از مداخلات در حمایت از دوچرخه‌سواران در شهر باید اجرا شود، که از آن جمله می‌توان کرایه دوچرخه (روش پیش‌گفته)، ایجاد مسیرهای خاص دوچرخه‌سواری، در نظر گرفتن مسیرهای دو طرفه برای دوچرخه‌سواران در خیابان‌های یک‌طرفه، اشتراک خطوط اتوبوس‌رانی با دوچرخه‌سواری و روش‌های تشویقی دیگر اشاره نمود.
جذابیت دوچرخه‌سواری نسبت معکوس با جذابیت رانندگی خودرو دارد، لذا اقدامات لازم برای کاهش جذابیت خودرو‌سواری همچون بازتعریف محدودیت‌ها، اثر روانی مهمی برای حمایت از هویت دوچرخه‌سوار، و رشد جمعیت دوچرخه‌سوار دارد. دوچرخه‌سواری، کاهش هزینه‌های قابل توجهی برای جامعه نسبت به خودرو‌سواری در پی دارد که به طور مستقیم و غیرمستقیم تمام آحاد جامعه را متاثر می‌سازد، لذا جامعه باید هزینه افزایش فرهنگ دوچرخه‌سواری را تقبل نماید. به بیان دیگر اختصاص بودجه‌های مناسب توسعه فرهنگ دوچرخه‌سواری در کنار بودجه‌های توسعه معابرشهری، پل‌سازی و زیرگذرسازی الزامی می‌نماید.

دکتر امین پژوهش جهرمی

یادداشت فوق در روزنامه توریسم منتشر شده است.

استفاده از مطالب یادداشت فوق در صورت ذکر منبع بلامانع است.

  • امین پژوهش
  • ۰
  • ۰

شرایط اشتغال جهانی وخیم است و چشم‌انداز آتی آن وخیم‌تر.

نرخ بیکاری جوانان در بسیاری از مناطق جهان به عنوان محرک بالقوه برای بی‌ثباتی اجتماعی شناخته شده است.

در ایران نیز پس از دهه‌ها تکیه بر منابع طبیعی، و به ویژه نفت برای ایجاد رشد اقتصادی، شواهدی از کاهش شکاف توسعه بین اقتصاد ایران و کشورهای توسعه‌یافته دیده نمی‌شود.

کاهش این شکاف و حل معضل بیکاری به‌ویژه بیکاری دانش‌آموختگان، مستلزم جایگزینی منابع طبیعی با دانش و شکل‌گیری اقتصاد دانش‌بنیان است؛ اقتصادی که به طور مستقیم بر تولید، توزیع و استفاده از دانش و اطلاعات متکی است. مدل اقتصاد دانش‌بنیان، با شاخصه‌هایی همچون تغییر شدید فناوری در بخش‌های مختلف کسب‌وکار و جریان سریع‌تر اطلاعات و ارتباطات مشخص می‌شود، که به نوبه خود تغییرات راهبردی قابل توجهی در بازار در پی خواهد داشت؛ به بیان دیگر، نیاز مصرف‌کنندگان، رابطه بین شرکت‌ها، رقبا، و تامین‌کنندگان و به طور کلی ساختار و عملیات بازار تغییر می‌یابد.

در واقع با ظهور دانش به عنوان یکی از عوامل تولید، تاثیر بزرگی بر منابع داخلی سازمان ایجاد شده و دانش به مزیت رقابتی و پایه اصلی خلق ثروت در سازمان‌ها بدل شده است.

اگر تغییرات مداوم را جزو ویژگی‌های ذاتی اقتصاد دانش‌بنیان بپذیریم، انعطاف‌پذیری و چابکی، مولفه اصلی شرکت‌ها خواهد بود؛ دو ویژگی اساسی‌ای که در شرکت‌های بزرگ به ندرت دیده می‌شود. لذا می‌توان نتیجه گرفت موتور محرک اقتصاد دانش‌بنیان شرکت‌های کوچک و نوپایی است که نوآوری مبتنی بر دانش، فناوری، یا خدمت، ویژگی آن‌ها است. اما این شرکت‌ها به اقتضای نورس‌بودن‌شان آسیب‌پذیری زیادی برای ادامه حیات دارند. منابع مالی محدود؛ فقدان تجربه در تشکیل تیم و انجام کار تیمی؛ ناتوانی در جذب منابع انسانی مناسب؛ عدم آگاهی و یا درک نادرست از فرصت‌های کسب‌وکار و در مجموع فقدان دانش و تجربه در امر شرکت‌داری تهدیدکننده‌های حیات این شرکت‌ها به شمار می‌روند.

در طی چند سال گذشته، گستره‌ای از مراکز رشد برای پاسخگویی به نیاز این شرکت‌ها، با حمایت‌های دولتی، به ویژه دانشگاه‌ها ارائه شده‌اند. اما ایرادی که به این راهکار وارد می‌شود همان دولتی بودن این ساختار و نبود اشتراک منافع با شرکت‌های نوپای مستقر در آن است؛ از آن رو که بخش اجرایی و ستادی مراکز رشد و پارک‌های علم و فناوری خود معمولا فاقد تجربه راه‌اندازی کسب‌وکار نوپا بوده و درکی از شرایط حاکم بر این فعالیت ندارند. راهکاری که هم‌اکنون مورد توجه قرار گرفته است؛ ایجاد شرکت‌های شتاب‌دهنده کسب‌وکار است.

شرکت‌های شتاب‌‌دهنده در سال 2005 و پس از ترکیدن حباب دات‌کام در دره سیلیکون، زادگاه بسیاری از شرکت‌های دانش‌بنیان جهانی با هدف تحریک و تقویت کارآفرینی زاده شدند. این شرکت‌ها افزون بر نقش متعارف‌شان، تبدیل به گره اصلی ارتباطی در شبکه سرمایه‌گذاران، بازار، دولت، صنایع (به‌ویژه صنایع بزرگ)، و دانشگاه‌ها شده‌اند. از شتاب‌دهنده‌های معروف در عرصه جهانی می‌توان به وای-کامبی‌نیتور در آمریکا اشاره نمود. این شتاب‌دهنده توسط پاول گراهام در سال 2005 در کمبریج ماساچوست تاسیس شد، اما در دره سیلیکون توسعه یافت. شتاب‌دهنده دوم (تک‌استارز) در سال 2007 با هدف ترویج و توسعه اقتصاد محلی در بولدر کلرادو تاسیس شد. این دو شتاب‌دهنده به سرعت به الهام‌بخش صدها شتاب‌دهنده در سرتاسر جهان و الگویی برای پیروی تبدیل شدند. هم‌اکنون آمار، رقمی بالغ بر تاسیس 2000 شتاب‌دهنده را در سراسر جهان نشان می‌دهد. در تهران نیز تعدادی شتاب‌دهنده نوپا چندسالی است فعالیت خود را آغاز نموده‌اند.

شتاب‌دهنده‌های کسب و کار مشتق‌گرفته از بسیاری ویژگی‌های مراکز رشد فعال در پارک‌های علم و فناوری هستند و به نوعی می‌توان آن‌ها را مراکز رشد کسب‌وکار خصوصی دانست، اما ماهیتا با مراکز رشد در پارک‌های علم و فناوری متفاوت‌اند:

نخست آن‌که شتاب‌دهنده‌ها خصوصی هستند (برخلاف مراکز رشد و پارک‌های علم و فناوری که در ایران زیر نظر دانشگاه‌ها اداره می‌شوند)؛

دوم، شتاب‌دهنده در سهام شرکت‌های نوپا شریک شده و لذا با آن‌ها تلاقی منافع پیدا می‌کنند (در حالی که پارک‌های علم و فناوری با شرکت‌های نوپا عمدتا نوعی رابطه موجر و مستاجری دارند)؛ و

سوم با هدف ارائه منابع فیزیکی یا خدمات پشتیبانی اداری ایجاد نمی‌شوند؛ بلکه عمده منابع ارائه شده، دانش، مهارت، ساختاردهی، و شبکه‌سازی است (در مراکز رشد، هزینه‌های سربار شرکت‌های نوپا با دسترسی و اشتراک هزینه‌های اداری کاهش می‌یابد).

شش ویژگی برجسته شرکت‌های شتاب‌دهنده برای ارائه خدمات در قالب یک برنامه زمان‌بندی فشرده بدین شرح است:

در شرکت‌های نوپا در قبال دریافت سهام، سرمایه‌گذاری می‌کنند؛

دوره فشرده (سه تا شش ماهه) برای آموزش، ایجاد و اداره یک شرکت نوپا ارائه می‌دهند؛

حضور در برنامه شتاب مستلزم رقابت و موفقیت در نوعی آزمون ورودی است؛

فرایند دوسویه یاددهی-یادگیری بین شرکت‌های نوپای حاضر در برنامه شتاب رخ می‌دهد؛

شتاب‌دهنده‌ها بر تیم بنیان‌گذار و نه فرد صاحب ایده سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ و

 در پایان برنامه شتاب، شرکت‌های نوپا در مرحله اثبات مفهومی یا همان ساخت نمونه اولیه قرار گرفته که آن را برای سرمایه‌گذاران به نمایش در می‌آورند.

فضای کسب و کار تغییر کرده و استان فارس نیز با تاسیس پارک علم و فناوری در بیش از یک دهه گذشته، نشان داده که این تغییر را درک نموده و جهت‌گیری سرمایه‌گذاری را به سمت ایده‌های فناورانه و جدید در قالب شرکت‌های نوپا و کوچک تغییر داده است. اما تعداد تجربه‌های کارآفرینانه شکست خورده به حدی زیاد است که بسیاری از افراد در نتیجه عبرت گرفتن از این شکست‌ها، حتی فکر توسعه یک ایده کارآفرینانه را به خود راه نمی‌دهند.

دوره عمر کوتاه شرکت‌های نوپای دانش‌بنیان به قدری زیاد است که بانک‌ها (از ترس هدر رفتن منابع مالی‌شان) از ارائه تسهیلات به این شرکت‌ها ابا دارند (نیمه عمر شرکت‌های نوپا نزدیک به 5 سال است. یعنی بیش از 50 درصد شرکت‌های نوپا آنقدر زنده نمی‌مانند که شمع کیک تولد 6 سالگی خود را فوت کنند).

شرکت‌هایی نیز که ادامه حیات می‌دهند، اصولا نمی‌توانند به اهداف مالی نوشته شده در طرح کسب وکاری خود دست یابند. همه این موارد نشان می‌دهد که تاسیس پارک علم و فناوری به تنهایی مکان مناسبی برای ایده‌های کارآفرینانه و نوآورانه نبوده و تولید ایده‌های کارآفرینانه و نوآورانه باکیفیت، هنوز دغدغه و چالش اصلی حوزه کارآفرینی است.

این یادداشت به این نکته اشاره دارد که هم‌اکنون زمان توسعه خدمات و شکل‌گیری شرکت‌های شتاب‌دهنده درون مراکز رشد فرا رسیده است که تسریع‌کننده شکل‌گیری شرکت‌های نوپا، گسترش کارآفرینی دانشگاه و یاری‌رسان حل مشکل بیکاری دانش‌آموختگان داشته باشد. آمار نشان می‌دهد احتمال بقاء و تداوم رشد شرکت‌های نوپای تحت پوشش برنامه‌های شتاب‌دهنده نسبت به شرکت‌های هم‌نوع خارج از برنامه بسیار بیش‌تر است چنان‌که تنها در حدود 30 درصد از شرکت‌های تحت پوشش برنامه شتاب به پنج سالگی نمی‌رسند.

این رقم را حتی اگر ناشی از منافع شتاب‌دهنده‌ها بدانیم (که درگیری خود را با شرکت‌های تحت پوشش به منظور حفظ منابع درآمدی‌شان ادامه می‌دهند)؛ رقمی چشمگیر بوده که ارزش توجه مسئولین استانی، دانشگاهی، و پارک علم و فناوری شیراز را دارد. آن‌چه مشخص است ایجاد یک شرکت نوپای شتاب‌دهنده در پارک علم و فناوری شیراز، افزون بر منابع انسانی صاحب دانش و مهارت کسب‌وکار، قطعا با محدودیت‌های مالی دوچندان نسبت به سایر شرکت‌های نوپا مواجه است:

 تامین مالی اداره امور شرکت شتاب‌دهنده؛ و

 منابع مالی دردسترس برای شتاب‌دهی به شرکت‌های نوپای دیگر.

بنابراین ایجاد کارگروهی از کارشناسان و مدیران (به منظور ایجاد زیرساخت نرم‌افزاری موردنیاز برای تسهیل تاسیس این نوع شرکت‌ها؛ دعوت از کارشناسان و شرکت‌های باتجربه فعال در این حوزه در تهران به منظور حضور و سرمایه‌گذاری در شیراز) و ایجاد نمایشگاه دائمی از دستاوردهای شرکت‌های نوپا در پارک‌های علم و فناوری شیراز (به منظور جذب سرمایه‌گذاران و نیز همگرایی بین شرکت‌های با هسته فناوری مشابه) می‌تواند در آغاز فعالیت این نوع شرکت‌ها در سطح استان موثر واقع شود.

 

دکتر امین پژوهش جهرمی

یادداشت فوق در روزنامه توریسم منتشر شده است.

استفاده از مطالب یادداشت فوق در صورت ذکر منبع بلامانع است.

  • امین پژوهش
  • ۰
  • ۰

گردشگری را به عنوان کاتالیزور توسعه اقتصادی در سطح منطقه‌ای و ملی می‌شناسند، این صنعت که با نرخ رشد زیادی در حال گسترش است، نه تنها منبع درآمد قابل ملاحظه‌ای برای بسیاری از دولت‌ها است بلکه به دلیل ماهیت این صنعت و ویژگی خاصش، تاثیر مستقیم‌تری بر توسعه منطقه‌ای دارد.

البته فراموش نشود که پاکیزه و عاری از آلودگی‌ است؛ به بیان دیگر این صنعت یکی از اعضای اصلی «اکوسیستم کسب و کار سبز» است. یکی از ارکان توسعه صنعت گردشگری، زایش و تقویت کسب و کارهای نوپای فعال در این حوزه است که از دو سو با پیچیدگی مواجه‌اند: ساختار پیچیده و البته آسیب‌پذیر این شرکت‌های نوپا؛ و پیچیدگی ذاتی صنعت گردشگری.

مراکز رشد یکی از راهکارهای پذیرفته شده برای حل این مشکل به شمار می‌روند. وظیفه مرکز رشد همانند آن چه در پارک علم و فناوری شیراز موجود است، توسعه کارآفرینی است. در واقع مراکز رشد کسب و کار هویت‌های حقوقی‌ای هستند که به شرکت‌های نوپا، فضای اداری کافی، خدمات پشتیبانی مناسب، و شبکه‌های حرفه‌ای ارائه داده و با مدیریت موانع فراروی کارآفرینان و تسهیل روند پرریسک ایجاد کسب و کار، فرایند توسعه اقتصادی منطقه‌ای را تقویت می‌کنند.

البته مراکز رشد تنها مختص فعالیت فن‌آفرینان[1] (کارآفرینان فناوری پایه) و در نتیجه شرکت‌های نوپای مبتنی بر فناوری نیست و ارائه خدمت به خدمت‌آفرینان (کارآفرینان خدمت پایه) نیز جزو سرفصل فعالیت‌های حمایتی ایشان قرار می‌گیرد.

شهر شیراز به عنوان مرکز استان فارس، قطب اصلی گردشگری استان و در سطح ملی یکی از پنج شهر جاذب گردشگر محسوب می‌شود که هر ساله رقمی بیش از 2 میلیون گردشگر را به خود جذب می‌نماید. بنابراین می‌توان انتظار داشت دغدغه راهبردی تصمیم‌گیران ارشد استانی توسعه گردشگری پایدار استان فارس باشد.

اما به قطع مشکلاتی نیز گریبانگیر این صنعت است که لزوما همگی آن عرَضی و دارای خاستگاه خارجی نبوده و بخشی ناشی از ماهیت آن است؛ مواردی همچون کمبود دانش تخصصی در بین کشنگران این حوزه و نیز پیچیدگی ذاتی این صنعت پویا. راه‌حل این مشکل مشابه راه‌حلی است که برای کسب‌وکارهای فعال در سایر حوزه‌ها ارائه شده است؛ مرکز رشد کسب‌وکار گردشگری. در واقع تمام مولفه‌هایی که ایجاد مرکز رشد فناوری جامع؛ نفت و گاز و پتروشیمی؛ و مرکز رشد کشاورزی و منابع طبیعی را برای حمایت از ایده‌ها و شرکت‌های نوپا در شهر شیراز الزامی نموده، همان الزامات با ضرورتی دوچندان برای ایجاد مرکز رشد گردشگری با هدف توسعه کارآفرینی گردشگری پایه وجود دارد.

این مرکز رشد، آموزش مهارت‌های مرتبط با فعالیت های کسب و کار گردشگری را ارائه داده و امکان استفاده از تسهیلات وام نیز برای توسعه شرکت‌های فعال در این حوزه وجود دارد. البته ایجاد مرکز رشد گردشگری، افزون بر تاثیر مرکز بر عملکرد شرکت‌ها، با ایجاد خوشه‌های کسب و کار (فعالیت های اقتصادی بر اساس همکاری بین شرکت‌ها) موجب تاثیر دوسویه شرکت‌ها بر یکدیگر (یاددهی و یادگیری متقابل) می‌شود که خود، رشد این شرکت‌ها را تسریع نموده و با ایجاد بستر لازم برای فعالیت شرکت‌های جدیدتر، کاتالیزور توسعه منطقه‌ای خواهد بود.

از نمونه های مراکز رشد حوزه‌ گردشگری می‌توان به نخستین مرکز رشد گردشگری در شهر پاریس با نام ول‌کام سیتی لب[2] اشاره نمود که علاوه بر ارائه خدمات مشاوره و تسهیل دسترسی شرکت‌ها به منابع مالی، دارای سرویس مطبوعاتی است تا از طریق آن کسب و کارهای موجود خود را به عموم معرفی نمایند.

مرکز رشد طبیت‌گردی پنسیلوانیا[3] در آمریکا نیز نمونه دیگری از این دسته است. هم‌چنین می‌توان به مرکز رشد کسب و کار روهونا[4] در ماتارا در سریلانکا و مرکز رشد گردشگری لوکسر[5] در مصر اشاره نمود.

در نپال، مرکز رشد لوتوس مرکز رشد طراحی، صادرات و بازاریابی کارآفرینان تولید فرش، کاغذ دست ساز و محصولات پشمینه[6] است.

در ایران نیز در اواخر سال 93 اولین مرکز رشد واحد های فناور گردشگری و صنایع وابسته کشور در شهرستان تالش افتتاح شد.

 لذا می‌توان پیش‌بینی نمود با توجه به بازار وسیع گردشگری آثار باستانی و طبیعت‌گردی، بازار محصولات دستی و حتی گسترش بازار محصولات آشپزخانه‌ای در شیراز نسبت به سایر شهرهای ایران (نگارنده کمیت بیرون‌برها در شیراز را با برخی شهرها مقایسه نموده و گستردگی نسبی این بازار در شیراز به تحقیق اثبات شده است)، حمایت از کسب و کارهای نوپای دانش‌بنیان در این حوزه‌ها در پارک علم و فناوری شیراز الزامی است.

ایجاد مرکز رشد گردشگری در پارک علم و فناوری فارس، افزون بر وظایف متعارفی که هر مرکز رشد در ایجاد و حمایت از کسب‌وکارهای نوپا و حل معضل بیکاری به ویژه بیکاری دانش‌آموختگان برعهده دارد، می‌تواند به نقطه عطف تحول و توسعه گردشگری این استان بدل گردد. برای ایجاد این اکوسیستم، تنها وزارت علوم، تحقیقات و فناوری بازیگر اصلی نبوده و نهادهایی همچون سازمان میراث فرهنگی، صنایع دستی و گردشگری نیز در شکل‌گیری آن نقش موثری بر عهده دارند. هم‌چنین، الزامی برای ارائه خدمات به محدوده جغرافیایی‌ مرکز رشد نبوده و می‌تواند ارائه دهنده خدمات مجازی به خارج از محدوده پارک، در قالب «مرکز رشد بدون دیوار» برای تقویت بنیه شرکت‌های فعال در حوزه کسب و کار باشد.

در مجموع این نوشتار بر این موضوع تاکید داشت که با بهره‌گیری از شاهدهای موفق در عرصه جهانی، تاسیس مرکز رشد کسب و کار گردشگری می تواند موفقیت صنعت گردشگری را در سطح استان تقویت نماید.

 دکتر امین پژوهش جهرمی

یادداشت فوق در روزنامه توریسم مورخ یکشنبه 22 فروردین 1395 منتشر شده است.

استفاده از مطالب یادداشت فوق در صورت ذکر منبع بلامانع است.




[1] technopreneurs

[2] Welcome City Lab

[3] Nature Tourism Business Incubator

[4] Ruhuna

[5] Luxor

[6] pashmina

  • امین پژوهش
  • ۰
  • ۰

ارتباط بنگاه‌های اقتصادی با ذی‌نفعان‌شان همیشه یک ضرورت کسب‌وکار بوده که با عنوان «بازاریابی» شناخته می‌شود. صاحب‌نظران، بازاریابی را، مطالعه و روند ارضای نیازهای مشتری در قالب یک کنش اجتماعی می‌دانند که در تمام چرخه عمر محصول ادامه دارد.

در عصر حاضر، این ارتباط نسبت به گذشته پیچیده‌تر و در عین حال آسان‌تر شده است. این ویژگی ظاهرا متناقض محصول ادغام بازاریابی با فناوری اطلاعات و ارتباطات است. اما گذار سخت‌افزاری از رایانه‌های شخصی به گوشی همراه (به عنوان سخت‌افزار اصلی در حوزه اطلاع‌رسانی و آموزش) افزون بر گستردگی و سهولت دسترسی، فرصت‌های جدیدی نسبت به بازاریابی برخط (از طریق صفحات وب) ایجاد نموده که شاخص آن شبکه‌های اجتماعی فعال در گوشی‌های همراه است.

این محیط، یک انقلاب واقعی در ارتباطات، و تغییر روش دسترسی به اطلاعات در مورد افراد، کالا و خدمات است. در واقع می‌توان گفت که شبکه‌های اجتماعی تبدیل به نقطه اتصال دو جریان عمده جامعه امروز شده‌اند: جریان اطلاعات در جامعه؛ و جریان مصرف در بازار.

در صنعت گردشگری، بازاریابی، مبتنی بر محصولات تجربه‌پایه‌ای است که نامشهود بوده و ارزیابی کیفیت آن قبل از مصرف دشوار است. اما پس از مصرف و کسب تجربه، با این مزیت روبه‌رو است که با یک بار هزینه کردن، بارها با یادآوری آن قابل مصرف (و لذت بردن از خاطرات خوش آن) است.

این ویژگی‌ها، فرایند تصمیم‌گیری برای انتخاب مقصد گردشگری و دریافت خدمات را نسبت به مصرف سایر کالاها پیچیده‌تر می‌کند و این در شرایطی است گردشگری همانند اوقات فراغت به یکی از اولویت‌های مصرف بدل شده است. لذا گردشگران در حوزه تصمیم‌گیری تکیه زیادی به اطلاعات و تجربه‌های دردسترس دارند. از همین رو در صنعت گردشگری، بازاریابی برخط از طریق صفحات وب به منظور ارائه اطلاعات و تجربه (همچون ارائه تجربه در صفحات فیس‌بوک)، مدت‌هاست مورد توجه بوده و موضوع جدیدی به شمار نمی‌رود. اما نقش شبکه‌های اجتماعی در بازاریابی صنعت گردشگری موضوع جدیدی است.

بدون استناد به آمار غیررسمی، بدیهی است در حال حاضر بخش قابل توجهی از جامعه عضو شبکه‌های اجتماعی‌اند و محبوبیت شبکه‌هایی همچون تلگرام و اینستاگرام به عنوان یک رسانه اجتماعی فراگیر در حال رشد است.

شبکه‌های اجتماعی (البته در کنار عکاسی دیجیتال)، افزون بر این که ابزار پرقدرتی برای دست‌یابی به طیف گسترده‌ای از مشتریان و خریداران، معرفی ظرفیت‌های گردشگری یک منطقه، ارتقای آن به عنوان مقصد گردشگری، و معرفی خدمات و محصولات ارائه شده در آن منطقه است، از مزیت مهم ارزان بودن نیز بهره‌مند است؛ چنان که هزینه بازاریابی در بستر مجازی همچون شبکه‌های اجتماعی در مقایسه با بازاریابی در فضای واقعی عملا ناچیز است.  

اما ویژگی ارزان بودن، تنها مزیت شبکه‌های اجتماعی به شمار نمی‌رود؛ از آن رو که گردشگران فقط مصرف‌کنندگان خدمات و محصولات گردشگری نیستند، بلکه یکی از مصرف‌کنندگان عمده تجربه به شمار می‌روند.

تجربه گردشگری به عنوان ارزیابی ذهنی، عاطفی، شناختی، و رفتاری از رویدادهای مربوط به کنش گردشگری است که قبل از سفر (تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و آماده‌سازی)، در طی انجام سفر (مقصد)، و پس از سفر (خاطره) انجام می‌شود. اگرچه این تجارب، شخصی و وابسته به درک فردی است، اشتراک آن نه تنها شامل جنبه‌های مربوط به دانش (همچون حقایق در مورد قیمت، شرایط آب‌وهوایی، جاذبه‌های طبیعی و صنایع دستی) است بلکه شامل احساسات، تصورات و حتی توهمات در مورد آن سفر است  که از طریق متن، عکس و فیلم انتقال می‌یابد.

بنابراین برداشت و تجربه فرد از سفر نه تنها ماحصل دربافت حواس پنج‌گانه‌اش می‌باشد، بلکه به همان اندازه متاثر از تجربیات با واسطه، شبیه‌سازی شده، و تصورات قبلی وی است که از دیگران دریافت داشته است. دسترسی به تجربه‌ دیگران، فرصت‌های یادگیری از گردشی را افزایش می‌دهند که هزینه آن را دیگران پرداخته‌اند.

به بیان ساده‌تر اشتراک تجربیات درباره رویداد گردشگی (در قالب فیلم‌ها، تصاویر، و نظرات) پیش از انجام آن توسط گردشگران، ظرفیت یادگیری و حتی لذت گردش را افزایش می‌دهد و از همین رو است که گردشگران برای این حوزه اهمیتی هم‌سطح سایر خدمات و کالاهای گردشگری قائل‌اند و برای حفظ، نگهداری، اشتراک و عرضه آن تلاش نمایند. دقیقا همین بخش است که می‌تواند در قالب شبکه‌ای از ارتباطات، اطلاعات و تجربه در مورد مقاصد، خدمات و کالاهای گردشگری، فرصت‌های بازاریابی ایجاد نماید؛ و البته این فرصت‌ تنها در شبکه‌های اجتماعی رخ می‌دهد؛ زیرا ساختار تبلیغات متعارف در بیلبوردها و حتی رادیو و تلویزیون یک سویه بوده و اصلاح اطلاعات ناقص یا غلط، نهایتا از طریق گفتگو و انتقال شفاهی اطلاعات صورت می‌پذیرد که ظرفیت محدودی دارد، در حالی که عرضه اطلاعات در شبکه‌های اجتماعی دو سویه است، و ارائه تجربیات ناقص، سوگیرانه، یا خلاف واقع توسط سایر اعضای شبکه (از طریق نوشتن نظرات و ارائه فیلم و تصویر) در طی زمان اصلاح شده و اطلاعات صحیح تقویت می‌شود.

این یادداشت بیان می‌دارد در شبکه‌های اجتماعی تنها اطلاعات منتشر نمی‌شود، بلکه تجربیات نیز به اشتراک گذاشته می‌شود. رسانه‌های اجتماعی همچون تلگرام و به ویژه اینستاگرام (که یک رسانه تصویرپایه است)، می‌توانند کانال‌های عمده تولید معنا و تصور، و چرخش تجربه در حوزه گردشگری باشند. اشتراک تجربه از مقصد سفر، روش سفر، و الزامات سفر، که تا کمی پیش از این، در محافل کوچک، قابل اعتماد و البته غیرتخصصی (همچون محافل خانوادگی) رخ می‌داد، اکنون در گستره وسیع جهانی انجام می‌شود که برای شرکت‌ها افزون بر معرفی ظرفیت‌ها و شایستگی‌ها، دسترسی به حجم عظیم اطلاعاتی فراهم می‌آورد که تصمیم‌گیری‌های اقتصادی و ارزش‌آفرین زیادی بر تجزیه و تحلیل آن متکی است.  لذا شناسایی ظرفیت‌ شبکه‌های اجتماعی برای بازاریابی را می‌توان به عنوان فرصتی موثر و ارزشمند برای صنعت گردشگری به شمار آورد.

 دکتر امین پژوهش جهرمی

یادداشت فوق در روزنامه توریسم مورخ دوشنبه 13 اردیبهشت 1395 منتشر شده است.

استفاده از مطالب یادداشت فوق در صورت ذکر منبع بلامانع است.

  • امین پژوهش